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課程介紹

快周轉時代，房企作為提升效率的關鍵管理手段，計劃運營管理已經逐步成熟，項目不多時，公司的經營指標更多在公司高層的腦子里，隨著房企規模擴張，管理半徑越來越大，項目越來越多，單個項目規模、項目間差異也越來越大，帶來的項目管理難度以及組織各專業條線的協同難度也越來越大，因此，房地產運營管理從關注追求效率開始轉向效率與效益并舉，運營管理由職能運營——計劃運營——大運營邁進。

大運營是以財務經營為導向，以現金流、利潤為核心，以計劃管理為主線，以貨值管理為基礎，實現全項目、全周期、全專業有效、高效的統籌經營，確保“儲-建-融-供-銷-存-回-結”8階段動態一體化適配經營策略，最終實現公司經營目標。

不管公司處于哪個發展階段，“提速、增效”是永恒不變的主題，對于中小房企來說，完善計劃運營管理體系，確保節點可控，決策高效是核心訴求，對于規模型房企，已基本構建快周轉的能力，把控投資收益、關注現金流安全，追求多、快、好、省、穩成為必然選擇，碧桂園、旭輝、中梁等龍頭房企都已經在積極探索和實踐大運營體系，對于中小房企來說，你現在未必具備大運營管理的能力，但必須具備大運營管理的意識。

本次研討會，將全面解讀房企運營管理的前世今生，同時，針對不同發展階段及不同規模的企業提供針對性的案例分享及建議，為房企“提速、增效”的經營目標給出切實可行的實操建議。

課程特色

1. 標桿解讀：萬科、龍湖、旭輝、碧桂園等業內優秀房企運營管理最佳實踐解讀；

2. 系統視角：系統闡述房企運營管理的核心邏輯與操作手法；

3. 量體裁衣：針對不同發展階段及不同規模的企業提供針對性的案例分享及建議；

4. 價值導向：基于價值導向的原則重點關注通過運營管理體系構建達到效率、效益與風險的平衡。

課程對象

董事長、總裁、副總裁、運營、企管、戰略、人力等部門負責人。

課程大綱

一、 洞察趨勢：房地產行業發展趨勢及其對運營管理的影響解析

1. 房地產生意模式的變遷

2. 房地產紅利的變化

3. 房地產行業發展趨勢對運營管理工作的新定義與新要求

房地產行業經營邏輯的變化對房企運營管理模式的改變：從計劃運營管理到大運營管理

二、 計劃運營管理——“管項目進度”

2.1 工具設計篇：

2.1.1 項目一級計劃管理：把控項目收益

☆案例：從龍湖一級節點設置看項目現金流和收益指標管控

☆案例：從華潤置地各業態一級計劃模板看各類業態開發管控要點

2.1.2 項目二級計劃管理：設定項目進度管理基線，把控項目全局

☆案例：住宅項目二級計劃節點選取原則

☆案例：從計劃模板看萬達廣場開發二級計劃節點選取原則

☆案例：首創置業對工期標準的定義

2.1.3 項目三級/專項計劃管理：實現任務協同

☆案例：從龍湖的報批報建專項計劃看它對項目風險的防范

☆案例：從門窗采購計劃看采購、成本、設計、工程的多專業協同

☆案例：如何通過二次設計的計劃管理避免“二次深化設計—采購—施工”成為影響開發進度的制約因素

☆案例：萬達如何通過三級計劃管理實現招商和設計、工程協同

2.1.4 部門月度計劃：承接項目計劃落地執行

2.2 實際管理（PDCA）篇：

P環節：項目分級計劃編制原則和方法

☆案例：從“項目經營策略”到“項目里程碑/一級節點計劃”

☆案例：華潤置地、藍光、旭輝根據項目開發階段“漸進明細”的項目計劃編制規則

☆案例：某企業的項目計劃年度調整

D、C環節：項目計劃的動態管理要點

☆案例：從北京萬科的運營監控看運營管理中的“信息集成、把握關鍵路徑、有效預警協調、自上而下傳遞壓力”

☆案例：從某國有企業的運營會議改進看運營例會管理要點

☆案例：從四份會議紀對比看運營會會議紀要三要素

A環節：項目計劃的評估和考核要點

☆案例：某企業直接將進度完成和罰款掛鉤的利與弊

☆案例：萬科如何設置合理的完成標準激勵“趕進度”

☆案例：如何通過“節點獎考核”實現“利出一孔，力出一孔”

2.3 組織管控篇：

職能型：決策層、運營管理部門、項目部、其它業務部門的責權

矩陣型：決策層、運營管理部門、項目部、其它業務部門的責權

三、計劃運營管理——“管項目決策”

3.1 項目策劃階段：如何通過“項目啟動會”機制制定適宜的項目收益目標，并實現“決策前置、信息互通、預判風險”

☆案例：龍湖項目啟動會解析

3.2 項目設計、工程、銷售階段：如何通過各階段“成果—會議”管理保證項目收益/成本、進度、品質可控

☆案例：從“萬科的十四級會議決策體系”看住宅項目開發價值鏈上的決策要點

☆案例：萬達廣場開發流程中的十一個標準會議看多業態開發價值鏈上的專業協同關鍵點

☆案例：某國有企業的決策會管理要點

3.3 項目結算階段：如何通過后評估沉淀智慧

☆案例：龍湖以及某中小企業的項目后評估對比

四、計劃運營管理——“管企業經營”

4.1房地產企業如何進行“管1（年）調2（年）預3（年）”的企業年度經營計劃管理

☆案例：萬科集團城市公司的企業經營計劃管理

☆案例：處于集團化初期某民企的年度經營計劃管理實踐

4.2 職能管理類計劃管理要點

☆案例：某中小房企如何通過職能類計劃提升內部管理薄弱環節

☆案例：上海萬科如何基于公司戰略制定能力建設計劃

五、洞悉本質：從杜邦公式看房地產的經營邏輯到大運營管理的本質

1. 從標桿房企ROE的數據看房地產經營邏輯

案例：兩家典型渝系房企的經營數據對比

2. 大運營管理的關注點：TVPC（計劃、貨值、現金流和利潤）

3. 以財務管理為中心，現金流為主線，項目效益最大化為目標

4. 大運營管理體系的基本概念與邏輯本質

案例：“四位一體的經營邏輯：多、快、好、省、安

六、大運營管理的操作實踐：從經營策略到經營結果的全周期管控

1. 如何制定合理的公司經營策略與項目策略

☆三種典型的項目策略：利潤型、現金流型與均衡型

☆影響項目策略的核心要素：土地屬性、規劃條件、商業占比、地貨比

2. 如何建立公司項目的經營指標管控體系？

☆從核心經營指標到分級利潤指標管理體系

☆案例：某標桿房企核心經營指標分解體系

3. 如何進行房地產全生命周期的利潤管控？

☆全周期項目動態收益監控體系

☆投資階段利潤管控指標與方法

☆定位設計階段利潤管控指標與方法

☆工程建造階段利潤管控指標與方法

4. 如何進行計劃管控與項目現金流管控？

☆現金流回正模型分析

☆項目進度控制：項目關鍵路徑管理

☆項目進度控制：項目風險管控

5. 如何進行項目四位一體的動態管控體系

☆動態管理計劃與貨值，動態監控利潤與現金流

☆案例：從某標桿房企大運營管理體系看經營的看板管理

七、大運營管理體系的建立與配套機制

1. 從計劃運營管理體系到大運營管理體系的建立

2. 大運營管理體系建設六部曲

☆定方向：經營定位模型及管理

☆展計劃：戰略意圖書、三年經營計劃編制流程、項目經營分析模型

☆明指標：利潤指標管控、主數據梳理

☆建標準：開發路徑管理、項目經營計劃指引

☆管動態：動態經營監控體系

☆配機制：大運營激勵體系

3. 大運營管理體系的基礎支撐

☆匹配大運營管理的組織體系

☆經營指標監控的基礎：全面預算管理體系

☆運營管理會議機制

八、答疑交流

謝老師

中國房地產管理咨詢業先驅者，中國房地產戰略創新與管理升級布道者，中海/華潤/世茂/中梁/中鐵/華僑城/金科/康橋/紫薇等多家百強地產及下屬物業特聘顧問

☆清華大學、北京大學、上海交大、中山大學、武漢大學、重慶大學等房地產總裁班客座教授；

☆18年泛地產企業管理咨詢經驗，25年企業管理實戰經驗，曾服務過包括中海、世茂、華潤、復地、華夏幸福、金科、中梁等多家超大型企業集團以及包括康橋、彰泰、華宇等在內的區域性龍頭企業，親自主持參與的咨詢項目200多家；

☆對房地產行業發展趨勢、戰略規劃設計、跨區域/多項目/多業態管控模式設計、流程優化、運營管理、薪酬改革、績效與激勵機制設計具有豐富的經驗，對泛地產行業如金融、物業、商業、寫字樓、產業園區、文旅、大健康等領域亦有深入的研究和豐富的實操經驗；

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