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課程介紹

隨著來商業環境的劇烈變化，經濟下行，客戶需求支付能力下降，對交付的要求卻在增加。企業為了更好的生存與發展，紛紛調整戰略，變革組織。如何設計績效運營體系、如何選擇績效合適的績效工具、如何設定富有激勵性的績效指標、如何客觀公正的評價績效結果、如何應用績效結果結果？是擺在企業管理者和人力資源部門的核心課題。但在實際工作中會存在挑戰：

1、員工都很忙忙碌-公司目標缺沒人關心，達不成---績效管理與業務、組織目標脫節

2、員工感覺指標太高，沒信心----績效指標未共識，無法發揮激勵作用

3、管理者只關注結果，但結果不如預期---績效過程中無輔導，缺反饋，無法提升業績

4、員工不認可績效結果---績效面談技術不足，無法和員工對績效結果達成一致

5、績效結果未應用，不能激勵員工、發展員工、發展組織、達成業績

本課程將通過2天學習使學員，站在戰略的高度理解績效管理的目的和作用，學會正確的選擇和應用績效工具，了解目標制定、績效實施、績效評估反饋、績效結果應用的原理并學會操作通過模擬實操全面掌握驅動組織、達成目標的績效管理技術并能運用到實際工作中實現培訓價值。

課程收益

● 理解戰略型績效管理體系的目的，戰略執行、衡量與管控、員工激勵與開發

● 比較分析KPI\OKR\BSC\MBO績效工具的特性及理念，靈活應用

● 學會通過4步建立戰略績效型績效體系3體系1個機制

● 掌握繪制戰略地圖（BCS)描述戰略，基于戰略KPI指標設定確保戰略與目標系統一致

● 認識PDCA工具的理念，使用PCB個人績效承諾工具確保目標共識，通過三個會議、三個跟進、三個面談來找到問題，通過績效輔導確保拿到績效結果

● 掌握績效績效面的五大步驟，學會BEST、漢堡原理

● 掌握績效結果應用5個方面，了解基于績效的3種激勵機制

課程對象

人力資源總監/經理、績效負責人、部門（團隊）負責人、新任管理者

課程大綱

第一講：正本清源：全面的認識戰略績效管理

一、重識績效管理

案例故事：某制造企業的“問題根源轉圈圈”績效管理失效了嗎

1. 三代績效管理系統

1）1.0 績效考核，一重考核“訂”目標、“打”分數、“扣”獎金

2）2.0 績效管理，二重（考核+管理）

3）3.0 戰略執行，三重考核+管理+戰略”

2. 績效管理的3個作用

1）戰略實施工具-戰略目標轉化結果的工具

2）管理評價工具-實現目標、過程監控、管理決策、員工評價

3）員工開發、激勵工具-發現問題、提升開發、兌現獎勵

二、了解績效工具

案例分析：OKR為何做成KPI

1. 績效工具的前世今生，MBO/BSC/KPI/OKR的使用機制

——都來源于目標管理（MBO),都遵循SMART原則

1）KPI關鍵業績指標——自上下分解、如何考評個人、控制思維

2）OKR目標與關鍵成果——自下而上、雙重界定目標與關鍵結果、自我管理、建立在業務實現分析的基礎上

3）BSC平衡記分卡——全面、平衡思維

2. 績效工具的整合：績效工具分析的選擇：靈活運用、整合應用

對比：績效考核與績效管理的重大區別

互動：績效管理部為什么不僅僅是人力資源部的事

三、績效管理系統四環節

1. 運行實施5環節

2. 系統設計10要素

第二講：奠基之石-搭建戰略型績效體

案列：年度經營分析會：財務抱怨—業務很多，利潤不見

一、績效管理常見問題

1. 績效目標與戰略目標-斷裂

2. 部門績效目標間-脫節

3. 績效指標設置-不平衡

4. 考核考核態度和過程-方向錯

——解決方案：戰略型績效管理體系

二、戰略型績效管理的3個目標

1. 戰略一致—戰略不斷離

2. 組織一致—組織不脫節

3. 利益一致—員工被激勵

課堂調查：請描述公司的戰略：戰略方向、戰略結果、行動方案

三、澄清戰略概念

1. 戰略是什么，戰略不是什么

2. 績效管理貫穿戰略管理

3. 戰略規劃鏈接績效目標（BLM鏈接戰略地圖）

四、戰略型績效管理體系的構成

1. 戰略績效管理是什么？3個構成系統：組織系統：目標系統：管控系統

2. 3個管理層面

1）戰略層面--戰略落地（BSC)

2）體系層面--指標體系（KPI)

3）執行層面——計劃、管控、數據、考核、激勵

——承接戰略目標、實現戰略目標

五、建立戰略型績效管理體系的四步驟

第1步：績效管理準備-建立績效組織

第2步：解碼戰略目標-建立公司-部門-員工目標系統

第3步：構建管控體系-定制度、建體系

第4步：應用結果機制-全面提升組織能力

第三講：步步為營-實施戰略型績效管理體系

第一步：實施績效管理4項準備

1. 變革決策

目的：論證變革必要性

1）共識的表現：提倡、參與

2）共識目標的工具：績效變革項目建議書

績效建議書樣例賞析

2. 設立績效管理組織——績效變革管理委員會

1）5大作用

2）2個職責

績效管理組織的內容：成員組成、組織分工

3. 編制變革計劃

4. 績效實施宣貫導入

第二步：解碼戰略目標

公式導入：戰略地圖（描繪）+指標與分解（衡量）+戰略中心型組織（管理）=高效組織

1）為什么要戰略解碼？

2）戰略解碼的4原則

1. 繪制戰略地圖

1）戰略地圖邏連貫的鏈接公司戰略至個人目標

2）戰略目標分解過程（目標/成功因素/關鍵指標）

2. 戰略目標轉化為進行績效目標

工具：價值百萬的戰略地圖

特點：戰略性、邏輯性、平衡性

——戰略地圖促進企業建立完整的戰略管理系統

1）戰略地圖的構成3步

對比：戰略地圖與平衡計分卡

2）戰略地圖的4個構面

a財務構面指標（3大核心）

b客戶構面指標（2大核心）

c內部業務流程構面指標（3大核心）

課堂思考：戰略地圖的那個構面創造價值

d學習與成長構面指標（3大核心）

工具：戰略地圖模版（4種戰略）

課堂練習：完成成本公司戰略地圖

第三步：設置部門指標

1. 部門指標設計邏輯

1）承接戰略、分解目標

2）從部門職責出發

關鍵：對齊戰略指標

2. 關鍵績效指標體系3個層面：公司層面、部門/團隊、個人

示例：戰略目標、績效指標、部門承接的因果關系示例（財務、客戶、流程、學習與成長）

3. 部門指標確認的1個方法：瓶頸分析法

案例分析：如何完成銷售目標

練習：列出所轄部門下一考核周期的目標

四、設定崗位指標

第一步：確認崗位說明書（5個階段、7個部分）

第二步：確認關鍵績效領域/指標

1）魚骨圖法：基于崗位職責的指標提煉

2）行動計劃分解法：基于部門KPI的分解

練習：分組進行討論，運用魚刺圖法進行崗位績效領域設定

第三步：設定個人指標目標值

1）目標值的設定與表述

——績效目標的設定應具綜合企業需求和員工個體能力

原則：SMART原則

示例：英語技能、部門協作滿意度的目標值設定

2）權重的設置（5大原則、2個方法）

3）考核周期的設定：月/季/半年/年

4）計量方法（2種指標、5大方法）

第四步：檢驗個人績效指標（2個關鍵）

1）指標對齊 2）任務對齊

案例分析：某企業制造總監的績效考核表

五、制定績效管理制度（4個要素）

——追蹤的價值原理：持續改進

圖解：績效運營管控流程圖

制度的故事：約法三章

1. 制度性內容

2. 考核程序

3. 績效管理的組織分工

4. 績效申訴

案例展示：完整績效管理制度

六、重構管控體系（全面落實績效管理落地）

案例分享：自動自發VS 管控及時

1. 重構管控體系的4大作用

2. 績效管控體系的核心抓手

抓手一：3個面談：目標面談、績效面談、發展面談

抓手二：3個會議：目標共識會、績效改進會、績效復盤會

抓手三：3個跟進：節點跟進、改進跟進、績效結果應用跟進

工具樣例：工作進度表

第四講：精益求精-反饋績效優化結果

一、績效結果評估

1. 收集評估數據（3個種類）

2. 進行評估分析（4個原則）

二、績效面談

1. 確定績效面談談什么

2. 面談前的準備

1）績效表現

2）績效診斷

3）績效輔導的心態

3. 績效面談的5大步驟

范例：績效改進計劃

三、績效溝通（2大工具）

1. BEST原理

2. 漢堡原理

案例分析：一次失敗的績效面談

四、績效應用結果機制

案例：后備干部的煩惱

1. 員工層面：6種應用

案例分享：海爾的笑臉文化

2. 組織層面：5種應用

案列分析：某企業目標獎金激勵機制

課程回顧總結，提問答疑

楊老師

24年人力資源管理實戰經驗

西南大學碩士、國際培訓師認證

曾任：上海鵬欣集團 | 人力資源中心總經理、鵬欣學院教務長

曾任：kenexa肯耐珂薩人力資源服務公司 | 咨詢項目總監

曾任：宜信金融服務投資管理有限公司 | 人力行政總監

曾任：法國圣戈班（世界500強） | 戰略規劃產品經理

曾任：LG化學企業（世界500強） | 全國市場部經理

楊老師擅長績效管理、薪酬體系設計、人力資源規劃、非人、組織與人才發展等領域，是一位從戰略制定到落地，擁有完整鏈條實操經驗的綜合型人力資源管理實戰專家：

【規劃戰略】曾為圣戈班制定5年戰略規劃并獲得批準實施，公司在產品成本、公司品牌、產品組合、銷售組合發力，確保公司在5年內的3座工廠滿產，利潤率行業領先。

【設計體系】已服務鵬欣地產、大康農業等10+家企業，制定/優化績效薪酬體系，推動戰略的實施與落地。

【推進業務】曾帶領LG裝飾材團隊實現銷售額持續4年增長30+%，實現國產產品營銷占比從20%提升至65%。

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