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課程背景：

基于長期的工作積淀和咨詢實踐，徐棟梁老師創建了SRP企業成功管理理論體系（企業成功=戰略X路徑X人），基于公司經營長遠發展的經營決策與戰略規劃就成了支撐企業成功的核心，戰略選擇與落地路徑和人員能力三維度的戰略落地體系就成為公司年度規劃的必備戰略管理工具。

經營決策與戰略落地的總體方法論是“選擇---聚焦---穿透-----五定”，選擇是指基于公司運營問題識別經營戰略和方向；聚焦是指在整體戰略和方向的基礎上篩選出各業務線/分子公司/職能領域核心業務重點；穿透是通目標分解工具將業務重點形成關鍵任務并分解至組織內部各職能和崗位，形成戰略落地的閉環。在此基礎上進行五定落地，即定公司戰略地圖、定績效目標與考核指標、定必贏之戰、定激勵、定預算。

基于以上總體模型和業務邏輯，結合老師戰略咨詢實戰工具，現場進行引導產出。

課程收益：

1、掌握SRP經營決策與戰略規劃體系方法論與工具

2、精準識別公司經營問題與戰略意圖

3、學員掌握課程方法論（現場研討輸出25項共識成果）

4、現場輸出年度戰略規劃與經營計劃成果

5、全部電子版工具免費贈送

課程對象：

企業董事長、總經理、副總經理、企業經營管理負責人、經管部總經理、企業中高層管理者、人力資源管理負責人等；

課程大綱：

引導部分：SRP戰略管理模型概述 （30Min）

1、SRP企業成功模型解讀

1.1戰略的核心是選擇

1.2路徑的核心是聚焦與資源

1.3“人”的本質是組織能力與目標落位

2、SRP從規劃到執行系統全景圖

3、企業年度戰略規劃常見困惑與應對策略

4、內卷背景下的戰略突圍與競爭策略概覽

一、經營問題分析與戰略選擇 (240min)

（核心工具：內部經營分析三差六看工具，外部洞察分析五看四定工具等）

（一）經營問題分析（內部-三差六看）

1、經營三差分析

1.1 業績差分析（內部）

1.2 機會差分析（內部）

1.3 對標差分析（外部）

案例：某科技企業三差分析案例解讀

小組共創：公司三差分析畫布

工具呈現：完成電子版“三差分析”畫布

2、公司經營層面-六看分析

2.1看企業經營發展階段（穩定戰略/發展戰略/緊縮戰略）

2.2看企業營銷管理現狀（目標市場/競爭環境/市場趨勢/產品特點）

2.3看企業業務壁壘（技術壁壘/品牌壁壘/規模壁壘/營銷壁壘/學習曲線、智力壁壘/監管壁壘）

2.4看企業供應鏈管理現狀（庫存/設施/運輸/信息/采購/定價）

2.5看企業品牌有效性（目的/定位/個性/品牌架構/延伸）

2.5看企業人力資本有效性（標準/結構/充足率/寬容度/敬業度/價值實現）

案例：某制造業經營流分析案例解讀

小組共創：完成公司經營六看分析畫布

工具呈現：完成電子經營六看分析畫布

（二）外部市場洞察

1、五看分析

1.1看行業趨勢

1.2看客戶

1.3看競對

1.4看自己

1.5看機會

案例：某科技企業五看案例解讀

小組共創：完成公司外部洞察五看商業畫布

工具呈現：完成“外部洞察五看”商業畫布

2、四定

2.1定戰略機會點

2.2定戰略控制點

2.3定競爭策略

2.4定戰略目標

案例：某企業四定案例解讀

小組共創：完成戰略機會點商業畫布、戰略控制點商業畫布、競爭策略畫布、戰略目標商業畫布

結果呈現：電子版“四定”畫布完成

（三）戰略選擇

1、共識出公司核心差距與改善方向

2、澄清公司戰略意圖與目標

1）年度財務目標（杜邦財務模型）

2）年度管理目標

案例：某實體企業經營差距與改善方向案例解讀/戰略澄清與目標呈現解讀

小組共創：高層共創：公司經營核心問題與改善重點商業畫布，公司財務目標畫布，管理目標畫布

結果呈現：完成電子版“戰略意圖澄清”畫布

二、聚焦 （180Min）

（核心工具：關鍵領域四維十二問共創畫布、“基于戰略的組織、職能模塊設計”畫布等）

（一）澄清年度經營目標與重點管理方向

1、各分子公司、業務體系、職能部門年度經營目標澄清。

2、重點經營管理方向共識。

方法工具：關鍵領域四維十二問共創畫布、管理目標共創畫布

案例：某科技公司分子公司年度經營目標聚焦解讀，職能體系重點管理目標公司解讀

小組共創：完成基于公司戰略目標的一級組織年度目標制定、管理目標制定

結果呈現：完成電子版“目標澄清與管理方向”畫布

3、不同發展階段企業經營目標定義邏輯（針對集團型多發展階段企業）

方法工具：企業創業階段/設立初期-經營目標圖譜

（二）基于年度目標梳理分子公司、各業務線、職能部門重點業務框架

1、基于戰略的業務框架設計

2、各模塊核心業務功能梳理

3、1-2級業務功能識別篩選

案例：某咨詢企業基于企業戰略的各職能核心業務功能解讀

小組共創：完成“基于戰略的組織、職能模塊設計”畫布

結果呈現：完成電子版“基于戰略的組織、職能模塊設計”畫布

（三）組織調優

1、戰略核心功能與現有組織結構匹配度診斷

2、組織結構調優與設計

3、支撐戰略的核心業務功能組織化呈現

案例：某企業基于戰略聚焦點的組織結構調整解析

小組共創：組織調優畫布

結果呈現：完成“基于戰略核心功能的組織結構優化調優”畫布

三、穿透（240min）

（核心工具：公司價值鏈、職能映射矩陣等）

（一）價值鏈理解

1、業務活動

2、業務架構

3、業務功能

案例 某公司各職能價值鏈示例

小組共創：公司價值鏈框架

（二）戰略目標穿透與職能映射矩陣

1、1-4級戰略關鍵任務拆解

2、核心任務職能矩陣

3、 核心任務內部職能映射

4、戰略目標職能間協同責任定義

5、戰略任務目標、里程碑、責任部門定義

6、支撐戰略目標的關鍵任務有效性與重要性評價

工具：價值鏈職能映射工具

案例：某咨詢企業職能映射矩陣分享解讀

小組共創：完成公司級戰略任務職能映射矩陣

結果呈現：完成公司級戰略任務職能映射矩陣

（三）戰略目標穿透與崗位映射

1、1-2級職能關鍵任務拆解

2、關鍵任務評價標準

3、關鍵任務崗位映射

4、崗位承接的三種類型解讀：主導、參與、空白

工具：價值鏈崗位映射工具

案例：某生物企業崗位映射分享解讀

小組共創：完成公司級崗位映射矩陣

結果呈現：完成公司級崗位映射矩陣

（四）業務單元核心流程清單與部門交叉困擾點梳理

1、支撐戰略的核心流程識別與描述

2、部門間需要協同解決的困擾點識別與描述

案例：某企業核心流程識別分享解讀

小組共創：完成核心流程識別與困擾點識別

結果呈現：完成“核心流程識別與困擾點識別”圖表

四、五定（220Min）

（核心工具：公司戰略地圖與職能戰略地圖畫布、必贏之戰畫布）

（一）定戰略地圖

1、基于BSC財務視角的戰略主題。

2、基于BSC客戶視角的戰略主題。

3、基于BSC流程視角的戰略主題。

4、基于BSC學習發展視角的戰略主題。

案例：某實體企業BSC戰略地圖解析

小組共創：公司戰略地圖與職能戰略地圖畫布

結果呈現：完成“戰略地圖與職能戰略地圖畫布”繪制

（二）定必贏之戰

1、識別各戰略主題的必贏之戰（IPOOC）和關鍵任務。

2、確定公司必贏之戰項目、各部門的必贏之戰項目和關鍵任務。

案例：某實體企業必贏之仗案例解析

小組共創：公司必贏之戰畫布、部門必贏之戰畫布

結果呈現：完成電子版必贏之戰梳理

（三）定指標庫和考核

1、從各戰略主題中提取關鍵業績指標，匯入績效指標庫中。

2、從年度重點工作中提取關鍵業績指標，匯入績效指標庫中。

案例：某制造業企業績效指標庫案例解讀

小組共創：基于公司戰略的績效指標庫制定、部門組織績效指標、關鍵崗位個人績效指標

結果呈現：完成“績效指標分解”系列工具（基于公司戰略的績效指標庫制定、部門組織績效指標、關鍵崗位個人績效指標）

（四）定激勵

1、識別完成戰略任務需要調整或新增的激勵資源（激勵矩陣）。

2、確定公司級激勵政策

3、確定部門級激勵政策

案例：某企業基于戰略的激勵政策解讀

小組共創：完成激勵矩陣畫布

結果呈現：完成激勵政策矩陣與政策核心點描述

（五）定預算

1、基于關鍵路徑匹配資源（內部資源矩陣）

2、于關鍵項目匹配資源

3、實施預算編制

案例：某科技企業資源匹配案例解讀，某企業預算編制與圖標解析

小組共創：完成組織能力資源畫布、人才資源畫布、財經資源畫布、關鍵項目資源匹配畫布

結果呈現：完成資源匹配分析（組織能力資源、人才資源、財經資源、關鍵項目資源）

Q&A

輔導排期預約與單獨溝通！

徐老師

中國人民大學-人力資源管理碩士、管理學博士

華為生態大學-高級講師、咨詢師

上海交大、廈門大學MBA 戰略人力資源講師

西安電子科技大學EMBA 管理實戰講師

《重新定義管理---卓越管理者領導力修煉》作者

講師經歷：

徐棟梁老師曾任職于殼牌中國、馬石油、上海鯨工網工業品領域B2B平臺、中智、經邦股權等知名企業人力資源高管、合伙人、高級項目經理等職務。

有近二十年的管理實戰經驗，十五年人力資源總經理、HRVP、高級咨詢師從業經歷，精通人力資源體系的各個環節，具備專業的分析、判斷、處理問題的實戰能力。十五年的外資企業、互聯網企業、國內大型民營企業的實戰經歷，管理過20000人的規模的企業集團人力資源全面工作，有著豐富的企業變革、創新、從0到1的管理實戰經驗。

擅長戰略、組織與人力資源體系建立，組織診斷與戰略變革梳理，差異化薪酬定位與管理、績效管理技術、三支柱變革等；企業管理方面擅長團隊管理、企業變革與創新管理、管理者思維與工具提升、國有企業變革管理、團隊執行力打造等多方位的課程、咨詢輔導并落地實施。

核心研究：企業戰略落地執行系統、組織變革系統、人力資源體系升級系統、國企三項制度改革、管理者成長引領系統、董事長教練。

咨詢服務典型客戶（部分）

京東集團：人才測評與人才盤點項目

陜西建行：薪酬績效體系優化項目

新奧集團：組織劃小、關鍵人才識別與發展項目

1919平臺：組織調整優化、人才發展體系項目

貴陽移動：組織網格化核算機制與績效激勵體系優化項目

浙江金盾集團：戰略梳理、薪酬績效體系優化項目

京東生鮮：管理層在崗評價與發展設計項目

梅林集團：組織效能提升優化項目、干部人才測評項目

美的集團：集團管理創新變革項目&空調業務管理層教練

四川移動：任職資格體系搭建項目、營銷條線干部任職評價項目

蘇泊爾：組織效能提升與激勵機制重塑項目

西北能源：集團化管控模式與薪酬績效分配機制體系設計項目

拉法基（中國）外資：中高管任職資格測評項目

煙臺碩源食品：員工發展通道及任職資格體系建設項目

百果園：平臺化運營機制設計與精細化管理體系建設項目

河南栗子園食品飲料公司：全面薪酬績效激勵體系項目

寵之優品：組織結構、流程優化項目

登升安防：組織激勵體系設計與管理體系標準化建設項目

山東濰坊潤豐化工股份：上市前組織變革、管理體系優化項目

瓜子二手車：薪酬績效體系優化項目

北京聯通：組織效能提升與劃小核算項目

山東信得科技股份公司：人才發展體系建設項目、公司管理顧問

蜂巢能源股份有限公司：公司管理顧問、董事長教練

山東萬泰集團：集團管控模式與戰略定位、公司戰略管理顧問、董事長教練

青島固德復材：組織創新與管理體系升級咨詢項目（2025）

山東同興集團供應鏈公司：戰略規劃與組織、管理體系變革咨詢項目（2025）

建平磷鐵：公司薪酬績效體系優化重塑項目（2025）

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