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【課程背景】

當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)想要脫穎而出，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，離不開對(duì)人力資源的高效管理。關(guān)鍵崗位作為企業(yè)運(yùn)營(yíng)的核心支撐，其員工的工作表現(xiàn)直接影響企業(yè)的業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)力。

然而，傳統(tǒng)的員工工作評(píng)價(jià)方式多依賴主觀判斷，缺乏精準(zhǔn)度和客觀性，難以準(zhǔn)確衡量關(guān)鍵崗位員工的真實(shí)貢獻(xiàn)。當(dāng)前企業(yè)普遍面臨“貢獻(xiàn)評(píng)估模糊導(dǎo)致激勵(lì)失效”“跨部門協(xié)作價(jià)值難以衡量”“量化指標(biāo)與業(yè)務(wù)脫節(jié)”等痛點(diǎn)。

張子斌老師的本期課程，基于崗位價(jià)值評(píng)估、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)管理理念，圍繞“定義價(jià)值-量化產(chǎn)出-動(dòng)態(tài)反饋”邏輯鏈，助力管理者實(shí)現(xiàn)從經(jīng)驗(yàn)判斷到科學(xué)決策的轉(zhuǎn)變因此，將關(guān)鍵崗位員工的工作量化，明確其貢獻(xiàn)值，成為企業(yè)提升管理效能、優(yōu)化資源配置的迫切需求。

【課程收益】

掌握關(guān)鍵崗位識(shí)別與工作分析的基礎(chǔ)知識(shí)以及工具的應(yīng)用

掌握關(guān)鍵崗位價(jià)值分析的QTQC模型、RASIC矩陣等工具，建立“戰(zhàn)略-崗位-指標(biāo)”三級(jí)分解體系

數(shù)據(jù)化能力：學(xué)會(huì)搭建崗位貢獻(xiàn)值量化儀表盤（Excel/BI工具實(shí)操），實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)與預(yù)警

跨部門協(xié)同：輸出部門協(xié)同價(jià)值量化清單，破解“部門墻”下的貢獻(xiàn)評(píng)估難題

激勵(lì)應(yīng)用：設(shè)計(jì)貢獻(xiàn)值與薪酬、晉升聯(lián)動(dòng)的落地方案，激活關(guān)鍵人才效能

【課程特色】

需求診斷：課前充分溝通，確定培訓(xùn)的需求定位和要求，并針對(duì)性的提出解決方案

定制課程：結(jié)合需求對(duì)象的工作場(chǎng)景，設(shè)計(jì)到培訓(xùn)的過程中

模擬演練：結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，用方法和工具，指導(dǎo)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)演練

工具落地：方法和工具全程使用，既有理論，還有實(shí)踐，案例豐富，工作實(shí)操性強(qiáng)

【課程對(duì)象】

企業(yè)中高層管理人員，人力資源相關(guān)工作人員等

【課程大綱】

一、關(guān)鍵崗位識(shí)別與工作分析基礎(chǔ)

1、關(guān)鍵崗位的界定與重要性

關(guān)鍵崗位的核心作用

企業(yè)戰(zhàn)略的識(shí)別法

業(yè)務(wù)流程的識(shí)別法

崗位影響力識(shí)別法

市場(chǎng)稀缺性識(shí)別法

2、工作分析方法詳解及工具

訪談法、問卷調(diào)查法、觀察法等常用工作分析方法的操作要點(diǎn)和適用場(chǎng)景

實(shí)例演示，指導(dǎo)掌握如何收集崗位信息

3、崗位說明書的完善與應(yīng)用

根據(jù)工作分析結(jié)果撰寫詳細(xì)準(zhǔn)確的崗位說明書

職責(zé)描述、任職資格、工作權(quán)限等具體內(nèi)容

崗位說明書在工作量化中的基礎(chǔ)作用

二、量化指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與構(gòu)建

1、量化指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)

（1）量化指標(biāo)抽取的SMART原則

（2）企業(yè)量化指標(biāo)類型與設(shè)計(jì)思路

結(jié)果導(dǎo)向型指標(biāo)（如產(chǎn)量、銷售額、利潤(rùn)等）

過程導(dǎo)向型指標(biāo)（如工作流程效率、錯(cuò)誤率等）

能力導(dǎo)向型指標(biāo)（如專業(yè)技能提升、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展等）

2、量化指標(biāo)體系的搭建

戰(zhàn)略級(jí)（BSC平衡計(jì)分卡）

部門級(jí)（OGSM目標(biāo)分解）

崗位級(jí)（QTQC模型）

3、指標(biāo)權(quán)重確定方法

層次分析法

專家打分法

數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)法

4、數(shù)據(jù)采集與清洗技術(shù)

數(shù)據(jù)收集的方法和渠道

結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)（KPI）與非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)（協(xié)同貢獻(xiàn)）的轉(zhuǎn)化技巧

5、量化工具實(shí)戰(zhàn)演練

崗位價(jià)值評(píng)估四步法：美世IPE簡(jiǎn)化版工具實(shí)操

跨部門貢獻(xiàn)值量化工具：RASIC矩陣應(yīng)用

三、量化指標(biāo)貢獻(xiàn)值的結(jié)果應(yīng)用

1、量化結(jié)果在績(jī)效考核中的應(yīng)用

設(shè)計(jì)基于量化指標(biāo)的績(jī)效考核方案，包括考核周期、考核方式、考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定等內(nèi)容

如何根據(jù)量化結(jié)果進(jìn)行績(jī)效評(píng)分和績(jī)效等級(jí)劃分

通過角色扮演進(jìn)行績(jī)效反饋與面談模擬

2、量化結(jié)果在薪酬激勵(lì)中的應(yīng)用

建立薪酬與貢獻(xiàn)值掛鉤的激勵(lì)機(jī)制，設(shè)計(jì)績(jī)效獎(jiǎng)金、提成工資、股權(quán)激勵(lì)等薪酬形式

根據(jù)量化結(jié)果確定薪酬調(diào)整幅度，激發(fā)員工積極性

3、量化結(jié)果在人才發(fā)展中的應(yīng)用

分析量化數(shù)據(jù)與員工培訓(xùn)需求、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的關(guān)系

根據(jù)量化結(jié)果制定個(gè)性化的培訓(xùn)計(jì)劃和職業(yè)晉升路徑

4、綜合案例分析與實(shí)踐

選取不同行業(yè)、不同類型企業(yè)的關(guān)鍵崗位貢獻(xiàn)值量化案例進(jìn)行深入分析

組織學(xué)員分組討論，運(yùn)用所學(xué)知識(shí)和方法對(duì)案例進(jìn)行實(shí)操演練

張老師

張子斌老師

—戰(zhàn)略人力資源與組織人效提升專家

曾任：中化集團(tuán)（世界500強(qiáng)央企）某化工行業(yè)投資項(xiàng)目 人力資源負(fù)責(zé)人

曾任：華潤(rùn)集團(tuán)（世界500強(qiáng)央企）旗下華潤(rùn)雪花啤酒（消費(fèi)品） 人力資源項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

曾任：美的集團(tuán)（世界500強(qiáng)、中國(guó)制造業(yè)30強(qiáng)）控股新能源賽道A股上市公司 人力資源總監(jiān)

曾任：荷蘭皇家帝斯曼集團(tuán)（全球化工10強(qiáng)、全球醫(yī)藥100強(qiáng)）亞洲投資最大的醫(yī)藥工程項(xiàng)目 人力資源負(fù)責(zé)人

曾任：MIE能源控股公司（中國(guó)民營(yíng)能源領(lǐng)域10強(qiáng)、石油化工20強(qiáng)） 港股上市（HK1555）公司 人力資源負(fù)責(zé)人

曾任：力鴻集團(tuán) （民企高科技檢測(cè)賽道10強(qiáng)，煤炭檢測(cè)全國(guó)第一，港股唯一檢測(cè)公司）港股上市公司HK1586 人力資源總經(jīng)理

曾任：全經(jīng)聯(lián)（中國(guó)TOP1新經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)平臺(tái)：18條產(chǎn)業(yè)賽道，6000家創(chuàng)新企業(yè)） 商學(xué)院副院長(zhǎng)

北大企業(yè)家研修班、清華EMBA總裁研修班特聘講師

北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院HR協(xié)會(huì)負(fù)責(zé)人

北京大學(xué)國(guó)際MBA，比利時(shí)Vlerick商學(xué)院（歐洲商學(xué)院排名前20）工商管理碩士

【個(gè)人簡(jiǎn)介】

張子斌老師先后工作過世界500強(qiáng)央企、民企，港股上市公司，外資企業(yè)，專精特新小巨人企業(yè)等，行業(yè)涉及制造業(yè)、能源（石油、化工、煤炭、電力）、新能源（光伏、風(fēng)電、儲(chǔ)能）、醫(yī)藥、消費(fèi)品、檢驗(yàn)檢測(cè)、新材料、商業(yè)航天等方面。操盤過兩家民營(yíng)企業(yè)從區(qū)域公司到全國(guó)布局，到上市以及出海國(guó)際化和業(yè)務(wù)多元化的戰(zhàn)略及人力資源全過程。

張子斌老師擁有20多年的企業(yè)人力資源體系設(shè)計(jì)與操盤、組織發(fā)展變革、人效提升的實(shí)戰(zhàn)和培訓(xùn)、咨詢經(jīng)驗(yàn)（其中15年企業(yè)人力資源一號(hào)位，6年專職商業(yè)講師/咨詢顧問；兼職商業(yè)講師10年+），累計(jì)培訓(xùn)人員30000+、提供輔導(dǎo)及咨詢服務(wù)企業(yè)100+。

【實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)】

1、戰(zhàn)略人力資源管理體系設(shè)計(jì)及落地實(shí)施---MIE能源控股連續(xù)兩個(gè)三年戰(zhàn)略的頂層設(shè)計(jì)和操盤，人員規(guī)模從500人到6000人，收入從10億到近百億。

張子斌老師在2007-2014年擔(dān)任MIE能源控股人力負(fù)責(zé)人期間，連續(xù)兩次組織、設(shè)計(jì)、實(shí)施了公司三年戰(zhàn)略，尤其在人力資源戰(zhàn)略方面，提出了通過SOT戰(zhàn)略人力資源管理（戰(zhàn)略-組織-人才）的系統(tǒng)化人力資源體系建設(shè)，保證了公司從一家東北的區(qū)域公司到總部搬遷北京，公司上市和出海國(guó)際化布局、并購(gòu)?fù)卣挂约皹I(yè)務(wù)多元化發(fā)展的全過程。

期間主導(dǎo)了美世咨詢與MIE能源控股的項(xiàng)目合作，開創(chuàng)了民營(yíng)能源企業(yè)與國(guó)際咨詢公司合作的先河，并主導(dǎo)了ERP系統(tǒng)的落地實(shí)施，為企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系的落地，提供了有效的保障。任職期內(nèi)，公司的人員規(guī)模實(shí)現(xiàn)了從500人到6000人，收入從10億到近百億的跨越式成長(zhǎng)。

2、人效升級(jí)的典范（精益人效項(xiàng)目的頂層設(shè)計(jì)及實(shí)操落地）/出海人力資源體系化建設(shè)---力鴻集團(tuán)三年戰(zhàn)略及人效升級(jí)項(xiàng)目。企業(yè)從500人到3000人（出海業(yè)務(wù)實(shí)操落地-海外市場(chǎng)從10人-1000人的巨變），實(shí)現(xiàn)了3年?duì)I收3倍增長(zhǎng)的行業(yè)壯舉，人效方面的職工薪酬率指標(biāo)由45%下降到37%

張子斌老師2015-2020年，在擔(dān)任力鴻集團(tuán)戰(zhàn)略顧問和人力資源總經(jīng)理期間，主導(dǎo)了公司戰(zhàn)略及人效提升的全過程。一是公司上市后結(jié)合資本優(yōu)勢(shì)，提出海外并購(gòu)戰(zhàn)略，從單一的煤炭檢測(cè)業(yè)務(wù)向石油化工檢測(cè)多元化業(yè)務(wù)拓展，集合資本、人力、技術(shù)等方面賦能海外業(yè)務(wù)，三年實(shí)現(xiàn)海外業(yè)務(wù)趕超國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)，完成戰(zhàn)略布局；二是提出“2+X”的多元化戰(zhàn)略，利用“平臺(tái)+合伙人”的模式，突破業(yè)務(wù)發(fā)展瓶頸，實(shí)現(xiàn)新領(lǐng)域增長(zhǎng)。通過三年戰(zhàn)略及人效提升的模式創(chuàng)新，企業(yè)進(jìn)入了國(guó)內(nèi)行業(yè)TOP10，并且港股唯一

3、企業(yè)的組織變革及人效提升---美的集團(tuán)收購(gòu)A股上市公司合康新能后，進(jìn)行的組織變革項(xiàng)目，取消四級(jí)以下架構(gòu) 36 個(gè)，人員優(yōu)化20%，工商業(yè)儲(chǔ)能研發(fā)團(tuán)隊(duì)的引進(jìn)高端人才30人，研發(fā)效能提升40%，人均收入提升50%，為公司轉(zhuǎn)型新能源賽道起到?jīng)Q定作用。

張子斌老師2020-2021年，擔(dān)任美的集團(tuán)并購(gòu)上市公司合康新能后的組織變革項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（HRD職位），操盤合康新能被美的并購(gòu)后的組織及人效提升工作，包括組織架構(gòu)完善、人員優(yōu)化、戰(zhàn)略性人才獵取以及各單位年度目標(biāo)確定，責(zé)任制簽訂及考核方案確定，以及事業(yè)群戰(zhàn)略承接和分解。按照“3-8 原則”將公司管理架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，減少管理層級(jí)，取消四級(jí)以下架構(gòu) 36 個(gè)，人員優(yōu)化20%。根據(jù)綠色能源戰(zhàn)略，組織實(shí)施行業(yè)人才地圖建設(shè)工作，包括對(duì)標(biāo)公司選擇，對(duì)標(biāo)人才類型選擇并根據(jù)行業(yè)聚集效應(yīng)，提出相關(guān)人才的引進(jìn)方式和合作方式等，尤其工商業(yè)儲(chǔ)能研發(fā)團(tuán)隊(duì)的引進(jìn)高端人才30人，研發(fā)效能提升40%，人均收入提升30%，為公司轉(zhuǎn)型新能源賽道起到?jīng)Q定作用。

4、人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型---某央企集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目中，張子斌老師帶隊(duì)承擔(dān)人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型部分。項(xiàng)目落地后，集團(tuán)人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)化覆蓋率從60%提升至95%，事務(wù)性工作耗時(shí)減少50%；人才招聘周期縮短35%，關(guān)鍵崗位到崗率提升至90%。人均營(yíng)收較轉(zhuǎn)型前增長(zhǎng)12%，人工成本利潤(rùn)率提升8%。

數(shù)字化平臺(tái)建設(shè)與數(shù)據(jù)治理：主導(dǎo)搭建集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源數(shù)字化管理平臺(tái)（SaaS+自主研發(fā)），覆蓋組織架構(gòu)、薪酬績(jī)效、招聘培訓(xùn)等9大模塊，實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)6萬名員工信息線上化，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率提升至98%，流程審批效率提升60%。

組織效能優(yōu)化：基于平臺(tái)數(shù)據(jù)分析，重構(gòu)集團(tuán)四級(jí)以下冗余架構(gòu)，合并職能重疊部門18個(gè)，精簡(jiǎn)編制15%，優(yōu)化管理成本超5000萬元/年；同步建立“人效儀表盤”，實(shí)時(shí)監(jiān)控人均產(chǎn)值、人工成本投入產(chǎn)出比等核心指標(biāo)。

人才發(fā)展體系數(shù)字化：針對(duì)新能源、高端制造等戰(zhàn)略賽道，設(shè)計(jì)數(shù)字化人才畫像系統(tǒng)，完成關(guān)鍵崗位的能力建模，精準(zhǔn)匹配內(nèi)外部人才庫(kù)；通過AI面試、在線測(cè)評(píng)等技術(shù)引入高端技術(shù)人才85人，核心研發(fā)團(tuán)隊(duì)碩士以上學(xué)歷占比從35%提升至52%。

績(jī)效考核智能化：推行OKR與KPI融合的數(shù)字化考核體系，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)分解、過程追蹤、結(jié)果評(píng)估全流程在線化，考核周期縮短40%；聯(lián)動(dòng)薪酬模塊建立“績(jī)效-激勵(lì)”自動(dòng)核算機(jī)制，激勵(lì)兌現(xiàn)效率提升70%。

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