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課程背景

本課服務于公司流程建設/變革組織(流程部、總裁辦等)，用于指導公司的 LTC 流程建設工作的開展。

傳統職能型組織相比流程型組織可能存在以下不足:

部門間溝通不暢:各部門可能更注重自身職能的完成，而忽略與其他部門的協作，

導致信息孤島現象。

決策速度慢:在職能型組織中，決策權通常集中在頂層管理層，決策過程可能較為緩慢。

適應性差:職能型組織在面對快速變化的市場環境時，可能顯得不夠靈活。由于組織結構固定，難以迅速調整以適應新的市場需求和競爭態勢。

重復勞動和資源浪費:職能型組織中，各部門可能各自為政，缺乏有效協調，導致資源分配不均，影響整體效率。

不利于培養全面素質的管理人才:在職能型組織中，員工往往只關注自身職能領域的工作，缺乏對其他職能領域的了解。這可能導致員工難以成長為全面素質的管理人才，限制組織的長期發展。

相比之下，流程型組織以業務流程為中心，強調跨部門的協作和溝通，旨在提高整體效率和響應速度。這種組織結構更適合快速變化的市場環境，能夠更好地滿足客戶需求。本課程從流程型組織入手，落腳 LTC 流程建設，幫助企業提高營銷的運作效率。

課程收益

1. 學習華為建立流程型組織提升組織效率的各種方法,并通過討論、實戰演練等各種方式尋求在本企業落地的方法，提升一線與總部職能部門之間的協同。學習流程再造的 18 條方法論，對外提升客戶體驗，對內提升組織效率。

課程特色

劉愛霞老師-銷售體系/平臺建設系列課程

實戰課幫助成員實現思維上的躍遷，真正完成從思維、理念向共創型變革的轉化。如何建立流程型組織，如何進行流程再造，既有理念介紹，也有各種實用的方法，學之能用。

適合對象

董事長、總經理、銷服體系總監/經理、人力資源總監、財務總監、流程建設相關部門及流

程變革小組成員

培訓形式

講授、案例分析、場景演練、分組研討

課程大綱

一、為什么需要流程再造

前言:2009年1月任總在銷服體系奮斗頒獎大會上的講話，我們從以技術為中心，向以客戶為中心的轉移過程中,如何調整好組織,始終是一個很難的題目。我們現在的情況是前方的作戰部隊 只有不到三分之一的時間是用在找目標、找機會以及將機會轉化為結果上而大量的時間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協調上。而且后方應解決的問題讓前方來協調，拖了作戰部隊的后腿，好鋼沒有用在刀刃上。怎么辦?

什么是流程?為何高鐵比飛機更受人歡迎?

流程再造的目的是對外提升客戶體驗，對內提升組織效率

各公司普遍存在的一些協同性問題

華為的流程型組織--如何解決思想意識問題

華為的流程型組織--如何解決組織機構設置問題

法約爾橋

一條龍經理3

3)一條龍團隊

4)跨部門委員會

輕矩陣結構5)

6)班組長的戰爭

6華為的流程型組織--如何解決流程問題

1) 圍繞著一項核心職能擴展一些輔助職能，流程 owner 負責拉通建設

劉愛霞老師-銷售體系/平臺建設系列課程

2) 合同評審遵循四小專業、一大綜合的原則。評審與決策分離,先評審、后決策。組長決策制

3)流程梳理，提升運作效率

4) 授權到一線，70%的決策在一線完成

案例討論:英文版翻譯，人員應該如何協調 ?

案例討論:交付項目經理，從售前部門調人對不對?

案例討論:融資業務流程長，如何簡化流程提升效率?

分享與討論:以上，每一種辦法討論如何借鑒改善企業現有業務?管理工具箱:華為以客戶為中心文化解讀、華為一條龍經理/團隊設置華為鐵三角設置、華為合同評審機制

二、什么是 LTC ?

前言:流程為業務帶來的三個好處。1)讓業務標準化，并持續迭代優化。2)讓企業學會如何管理業務，知道什么該管，什么不該管，做到有所為，有所不為，不給業務添亂。3)讓我們相對客觀地評價業務做得好不好。具體到銷售塊，LTC 流程包含哪些內容?應該在哪些地方打點監控?

1.LTC 是拉通從線索到回款的端到端銷售流程

2.華為 LT攣絀賽 囅総囗葬背革的歷程

3.LTC 要實現的 2 個目標和3個價值4轉型

4.LTC 是銷售端到端集成運營體系

5.LTC 是一場變革，是思想、意識文化和銷售習慣的改變，是全員的改變

6.LTC 涉及哪些流程，包含哪些模塊

7.LTC 流程關鍵動作與管控節點

8.LTC 流程落地的管理支撐

管理工具箱:華為銷售管理體系 2 目標3價值4轉型、華為 LTC 流程體系

三、如何進行 LTC 流程再造

前言:企業是一個有機的整體，依靠各個部門的協作為客戶創造價值，問題往往發生在各部門協作的銜接處。流程再造的關鍵點在于我們一定要對準客戶、對準業務痛點來做工作提升企業的效率及內外部的體驗。如何著手?

1. 流程再造的 4 個階段:啟動、關注、再造、推行

2.啟動階段:建組織、定目標、定范圍

3關注階段:梳理并確認現狀流程

關注階段:分析流程存在的根因

劉愛霞老師-銷售體系/平臺建設系列課程

關注階段:基于每個根因制定變革策略5.

6.關注階段:領導小組逐條評審

再造階段:重整、審核、確認

8.流程推行:9 步法、評分標準、關鍵成功要素

案例討論:方案變更需求按這樣的流程處理有何問題 ?

管理工具箱:流程再造的 18 條方法論

分享與討論:每一種辦法討論如何借鑒改善企業現有業務?

劉老師

劉愛霞老師

--華為 To B 業務增長與管理專家

深度研究和洞察華為 To B業務增長與管理的最佳實踐，提煉其普遍規律和價值意義，以此為基礎賦能其他企業，幫助他們在經濟下行和轉型的大環境下更好地管理To B業務

【個人簡介】

中山大學 MBA

武漢大學管理信息系統/企業管理雙學位

二十多年銷售運營管理經驗，8年華為工作經驗

曾任:華為逆變器銷售管理總監

曾任:思邁特軟件(國內大數據分析行業TOP2)COO 兼金融事業部總經理

曾任:東南融通軟件有限公司銷售總監(金融IT企業，紐交所上市公司捷安高科(股票代碼:300845)年度銷售管理顧問中車、聯通等知名企業多期返聘專家及咨詢顧問

【實戰經驗】

2020.1-2022.6(2.5年) 廣州思邁特軟件有限公司(BI大數據企業，600 人規模，行業TOP2)，職位:COO，金融事業部總經理

Co0

運營體系搭建(運作模式、流程、方法)、運營目標制定與分解、運營過程監控、運營能力提升主要業績:

業績:公司業績年度復合增長率近 30%

運營體系:經營例會、述職安排與組織;經營分析及各項專項分析組織建設:推動公司銷售人才盤點、售前銷售激勵變革(鐵三角變革KPI體系建設:各部門運營指標確定、報表體系搭建

公司流程建設:深化落實“以客戶為中心”，推動部門協同(流程變革)

江西國電投項目，9000萬，成功關鍵:利用地方政策及華為技術先進性突破

在合同商務部:1)支撐逆變器中國區 400+項目合同評審，獨立負責或參與合同談判5場(合同評審)。2)負責逆變器在歐洲各國銷售通路的打通(IT 落地、簽約模式及簽約通路落地)(流程建設)。3)實現了融資促銷售0突破，首期應用于3個共6000萬人民幣項目工作業績

1)應用項目:愛康富羅納融資租賃項目，6000 萬

2001.7-2011.8(10年)東南融通軟件有限公司(金融IT企業，紐交所上市公司，8000人)，銷售總監、運營管理

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