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課程背景

依賴個人英雄而不是組織能力，業(yè)績?nèi)藶橛绊懘蠖鴽]有持續(xù)性？

客戶需求響應(yīng)速度很慢、交付能力很低，客戶滿意度不斷下降？

關(guān)注結(jié)果而忽視做事過程和團(tuán)隊能力培育，導(dǎo)致企業(yè)擴(kuò)張乏力？

競爭環(huán)境越來越嚴(yán)峻，運(yùn)營成本越來越高，盈利能力越來越差？

您是想在鄉(xiāng)間小道開著豪車卻寸步難行，還是寧愿在高速公路開著QQ歡快跑著？

沒有企業(yè)高速公路，哪怕請來一堆優(yōu)秀人才，也不可能實現(xiàn)高效運(yùn)營、穩(wěn)定擴(kuò)張！

卓越流程體系就是企業(yè)的高速公路！

流程體系如何規(guī)劃？流程如何設(shè)計？

流程設(shè)計質(zhì)量低、文件不規(guī)范，缺乏實際應(yīng)用價值。——無先進(jìn)流程工具，語言不統(tǒng)一；

流程交錯，卻無價值路標(biāo)，高層無法縱覽業(yè)務(wù)全貌。——無結(jié)構(gòu)化、可視化的流程體系；

流程時有缺失與斷點，未實現(xiàn)戰(zhàn)略和實際業(yè)務(wù)銜接？——流程沒有實現(xiàn)端到端閉環(huán)設(shè)計；

流程彼此關(guān)聯(lián)不夠，推行ISO \ ERP等，卻無效果？——流程與其它體系沒有集成融合；

流程瓶頸多，部門本位主義強(qiáng)，協(xié)同價值創(chuàng)造力低？——高層未第一推動，缺少全局觀；

參課對象

董事長、總裁/副總裁、總經(jīng)理/副總經(jīng)理、COO、CIO、流程總監(jiān)（流程管理部門負(fù)責(zé)人及專職人員）、各業(yè)務(wù)領(lǐng)域及職能領(lǐng)域負(fù)責(zé)人、流程建設(shè)推進(jìn)委員會成員

課程大綱

一、提升流程建設(shè)準(zhǔn)備度

1.統(tǒng)一流程的價值認(rèn)知

流程的概念認(rèn)知——SIPOC

什么是流程的靈魂——以客戶為中心還是以權(quán)力為中心？

流程管理是構(gòu)建企業(yè)成長能力和競爭優(yōu)勢的內(nèi)功

管理者的角色轉(zhuǎn)變與變革責(zé)任——用流程打開業(yè)務(wù)，用對標(biāo)提升績效

2.流程建設(shè)的急迫性

企業(yè)成長轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)

運(yùn)營能力不足的挑戰(zhàn)

競爭程度加劇的挑戰(zhàn)

3.流程建設(shè)的方向

構(gòu)建流程型組織

企業(yè)流程成熟度提升的五個階段

二、流程體系規(guī)劃：構(gòu)建以客戶為中心的端到端流程體系

1、流程體系規(guī)劃的基本概念

什么是流程體系規(guī)劃？

為什么需要流程體系規(guī)劃？

2、如何流程體系規(guī)劃？——從“形”到“神”

流程體系規(guī)劃的“形”

基于國際流程架構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)（PCF架構(gòu)）的分層分級結(jié)構(gòu)化

案例分享-標(biāo)桿企業(yè)是如何構(gòu)建端到端業(yè)務(wù)流程體系的

流程體系規(guī)劃的“神”

如何與戰(zhàn)略匹配

如何與商業(yè)模式匹配

如何實現(xiàn)端對端全流程貫通

組織架構(gòu)如何與流程架構(gòu)匹配

如何在流程共享性和差異化之間取得平衡

流程架構(gòu)的分層設(shè)計

流程架構(gòu)設(shè)計的最佳實踐

LEVEL1架構(gòu)設(shè)計

LEVEL2架構(gòu)設(shè)計

LEVEL3/4架構(gòu)設(shè)計

確定流程清單和流程主人

確定流程變革行動計劃

3、流程體系與其他體系的融合

流程體系與ISO9000等體系的融合

流程體系與制度的關(guān)聯(lián)

流程體系與風(fēng)險管控的融合

4、流程體系規(guī)劃軟件工具學(xué)習(xí)

EPROS流程體系管理平臺簡介

如何通過工具進(jìn)行流程分層分級規(guī)劃

演練：使用實例進(jìn)行企業(yè)流程規(guī)劃

三、流程詳細(xì)設(shè)計：將個體能力轉(zhuǎn)化為組織能力

1、流程設(shè)計的“人”

確定正確的流程責(zé)任人

選擇合適的流程設(shè)計參與者

2、如何進(jìn)行流程設(shè)計？

描述流程基本信息

Why—流程目的描述

Where—流程范圍和邊界

When—流程驅(qū)動

繪制流程圖最佳實踐—泳道圖學(xué)習(xí)

What—流程活動及協(xié)同關(guān)系

Who—流程角色

流程文件及附件編寫

How—流程文件說明、作業(yè)指導(dǎo)書/模板等

How much—流程KPI

3、流程圖描述及文件編寫軟件工具學(xué)習(xí)

如何通過工具描繪流程圖

如何通過工具設(shè)計流程文件

演練：使用實例進(jìn)行流程設(shè)計

四、Workshop（工作坊）：如何激發(fā)團(tuán)隊智慧進(jìn)行跨部門流程梳理？

1、如何進(jìn)行workshop策劃

Workshop的意義

如何進(jìn)行準(zhǔn)備

2、如何進(jìn)行流程現(xiàn)狀建模（As-Is）

為什么要描述現(xiàn)狀流程

基于實際業(yè)務(wù)場境進(jìn)行流程現(xiàn)狀描述

識別關(guān)鍵業(yè)務(wù)痛點及改進(jìn)機(jī)會點

3、如何進(jìn)行新流程設(shè)計（To-Be）和推行

流程改善的常用技巧

新流程設(shè)計

新流程的推行實施

演練：使用實例進(jìn)行流程建模與分析

陳老師

管理工程學(xué)博士，中國流程管理領(lǐng)域極有影響力的專家，深圳管理咨詢行業(yè)協(xié)會副會長，清華大學(xué)企業(yè)高層經(jīng)理培訓(xùn)課程特聘專家，中糧集團(tuán)標(biāo)桿管理特聘專家。擁有20年的流程管理和變革管理的實踐經(jīng)驗。

曾擔(dān)任華為公司流程優(yōu)化管理部總監(jiān)等職位，并兼任華為ISO管理者代表、高級行政干部培訓(xùn)中心高級講師。參與了多個公司級流程變革項目的策劃與實施，也領(lǐng)導(dǎo)過幾十個跨部門流程改進(jìn)項目。作為流程管理部第一任總監(jiān)，建立了流程管理機(jī)制，將公司流程優(yōu)化管理工作例行化。

曾為上千家知名大中型企業(yè)及細(xì)分行業(yè)快速發(fā)展的中小企業(yè)提供專業(yè)的流程優(yōu)化培訓(xùn)服務(wù)，并帶領(lǐng)公司咨詢團(tuán)隊為幾百家企業(yè)提供了流程優(yōu)化的咨詢項目服務(wù)，為國內(nèi)企業(yè)流程管理意識和水平的提升做出了一定的貢獻(xiàn)，在思想性、專業(yè)性和實用性方面受到客戶的高度評價。

培訓(xùn)或咨詢服務(wù)過的企業(yè)（有上千家，限于版面，只列出部分典型企業(yè)）

運(yùn)營商：中國移動、中國電信、中國郵政、聯(lián)通、網(wǎng)通、天威視訊、潤迅通信、大唐移動

互聯(lián)/軟件：阿里巴巴、騰訊、中國互聯(lián)網(wǎng)信息中心、網(wǎng)易、用友、金蝶、東軟

IT技術(shù)：海康威視、大華技術(shù)、聯(lián)想、清華同方、方正集團(tuán)、長城電腦、研祥集團(tuán)

航空運(yùn)輸：東方航空、海南航空、中車集團(tuán)、中集集團(tuán)、鹽田港、中遠(yuǎn)集團(tuán)、順豐航空

石化環(huán)保：中國石油、中國石化、聚光科技、金發(fā)科技

金融/地產(chǎn)：中國銀聯(lián)、工商銀行、建設(shè)銀行、興業(yè)銀行、萬科、金地、招商地產(chǎn)、招商證券

生活電器：海信集團(tuán)、TCL集團(tuán)、海爾集團(tuán)、康佳集團(tuán)、、創(chuàng)維、長虹、格林威爾科技

制冷/廚衛(wèi)：美的集團(tuán)、格力空調(diào)、方太、蘇泊爾、奧克斯、華帝燃具、萬家樂、雷士照明

通信技術(shù)：烽火科技、星網(wǎng)銳捷、同洲電子、中國電科、僑興、金立、長飛光纖、記憶科技

汽車制造：北京現(xiàn)代、福田汽車、一汽、東風(fēng)、海格客車、神龍汽車、比亞迪、廣汽菲亞特

電子技術(shù)：富士康、信利電子、北洋電氣集團(tuán)、步步高電子、德賽、科陸電子、捷順、威創(chuàng)

機(jī)械制造：三一重工、中聯(lián)重科、福田雷沃重工、山東臨工、宇通重工、蘇州新銳、威克士

食品飲料：中糧集團(tuán)、蒙牛、健力寶、可口可樂、農(nóng)夫山泉、青島啤酒、雅客食品、喜之郎

醫(yī)療制藥：江中制藥、三九、匯仁集團(tuán)、石藥集團(tuán)、先聲藥業(yè)、東阿、眾生藥業(yè)、一致藥業(yè)

日常快銷品：立白集團(tuán)、上海家化、藍(lán)月亮、飄影、、浪奇

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