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培訓(xùn)方式：

案例分享、實(shí)務(wù)分析、互動(dòng)討論、項(xiàng)目模擬、培訓(xùn)游戲

課程收益：

理解產(chǎn)品質(zhì)量和成本沖突的根本原因和解決思路

掌握解決質(zhì)量成本沖突的本質(zhì)方法：抓住客戶核心需求并進(jìn)行有效的價(jià)值管理

學(xué)習(xí)華為、三星、IBM、蘋果等公司的產(chǎn)品價(jià)值管理方法

掌握如何提供“魅力質(zhì)量”、“剛剛好的整體產(chǎn)品”而不產(chǎn)生“質(zhì)量浪費(fèi)”

掌握避免“質(zhì)量過(guò)剩”而造成成本偏高的方法

掌握價(jià)值工程在產(chǎn)品開發(fā)中的應(yīng)用

掌握如何根據(jù)客戶核心需求進(jìn)行質(zhì)量策劃和規(guī)格設(shè)計(jì)

掌握如何圍繞客戶核心需求進(jìn)行目標(biāo)成本分配和設(shè)計(jì)

了解產(chǎn)品質(zhì)量管理和產(chǎn)品成本管理體系及其構(gòu)建方法

課程背景：

下面的情形在國(guó)內(nèi)企業(yè)屢見不鮮:

1.提高產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)成本也提高了，結(jié)果導(dǎo)致產(chǎn)品反倒更賣不出去

2.為了降低成本而造成質(zhì)量下降，銷售人員和客戶怨聲載道

3.質(zhì)量和成本之間的矛盾每天都在發(fā)生，但是始終沒(méi)有一個(gè)好的解決思路和方法

4.不知道如何在產(chǎn)品各個(gè)組成部分之間進(jìn)行成本分布

5.公司要求進(jìn)行研發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，但總不能抓住核心，把團(tuán)隊(duì)建設(shè)和客戶價(jià)值結(jié)合起來(lái)

6.因不能正確處理質(zhì)量和成本之間的矛盾，差異化和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略無(wú)法落地

7.產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中，預(yù)先設(shè)定的客戶核心特性和需求不知不覺(jué)中就沒(méi)了

8.在QCT（質(zhì)量、成本、進(jìn)度）平衡中，Q(質(zhì)量)總是讓位于T（進(jìn)度）和C（成本）

9.……

產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中，質(zhì)量、成本、時(shí)間進(jìn)度、客戶需求……都很重要，但是哪個(gè)更加重要？不同要素之間發(fā)生沖突和矛盾的時(shí)候如何進(jìn)行協(xié)調(diào)解決? 我們傳統(tǒng)的方法是在項(xiàng)目管理三角形中尋求平衡，但往往結(jié)果是難以抓住重點(diǎn)，損害了產(chǎn)品提供給客戶的客戶核心需求和核心價(jià)值。

本課程從產(chǎn)品的價(jià)值管理出發(fā)，綜合利用價(jià)值工程、質(zhì)量管理和成本管理中的價(jià)值分析VA、質(zhì)量功能展開QFD、目標(biāo)成本設(shè)定/分解和設(shè)計(jì)等方法，從本質(zhì)上找到解決客戶需求、產(chǎn)品質(zhì)量、成本、時(shí)間進(jìn)度等之間沖突的方法。

培訓(xùn)特色：

系統(tǒng)化的課程內(nèi)容：基于客戶核心價(jià)值的質(zhì)量管理、成本管理和項(xiàng)目管理方法論。在介紹相關(guān)概念基礎(chǔ)上，重點(diǎn)探討在產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中如何構(gòu)建質(zhì)量和成本優(yōu)勢(shì)

課程采用互動(dòng)式教學(xué)，內(nèi)容包括大量案例，通過(guò)案例研討等方式加深學(xué)員對(duì)所學(xué)內(nèi)容的理解和實(shí)際應(yīng)用轉(zhuǎn)化能力

全程實(shí)戰(zhàn)演練：學(xué)員分組后，每組選定一個(gè)產(chǎn)品，按價(jià)值管理、質(zhì)量管理、成本管理的步驟全程演練，切實(shí)掌握相應(yīng)概念和方法。

講師是研發(fā)管理、價(jià)值工程、QFD和產(chǎn)品成本管理方面的業(yè)務(wù)專家，有豐富的產(chǎn)品開發(fā)、研發(fā)業(yè)務(wù)管理及培訓(xùn)咨詢經(jīng)驗(yàn)

參加對(duì)象：

董事長(zhǎng)/總經(jīng)理/副總經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、質(zhì)量總監(jiān)、研發(fā)經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理、成本經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、系統(tǒng)工程師、研發(fā)骨干、質(zhì)量部門員工等。

課程大綱：

第一部分 案例和相關(guān)概念

案例：若干領(lǐng)先公司（比如：海爾、格力、Apple、華為、美的、IBM等）的關(guān)鍵財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)比

創(chuàng)業(yè)型經(jīng)營(yíng)：重增長(zhǎng)輕盈利

價(jià)值型經(jīng)營(yíng)：增長(zhǎng)和盈利并重

什么是產(chǎn)品價(jià)值管理、質(zhì)量管理、成本管理及其相互關(guān)系

成本領(lǐng)先是波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的源泉之一

案例：Apple成本領(lǐng)先和差異化/價(jià)值戰(zhàn)略并不矛盾

iPhone 4/4S/5的成本分析

成本為何而生：產(chǎn)品需求、質(zhì)量規(guī)格、特性、功能和產(chǎn)品實(shí)體的概念及其相互關(guān)系

價(jià)值工程及其核心理念：V=F/C

質(zhì)量規(guī)格、材料成本、研發(fā)費(fèi)用和制造費(fèi)用

案例：Apple的銷售凈利率為什么高達(dá)25%

產(chǎn)品全生命周期成本的定義和構(gòu)成要素

目標(biāo)設(shè)計(jì)成本的定義和構(gòu)成要素

企業(yè)在研發(fā)成本管理上的典型問(wèn)題

質(zhì)量和質(zhì)量管理的概念

產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量管理體系介紹

質(zhì)量、質(zhì)量管理、質(zhì)量管理體系、研發(fā)質(zhì)量管理體系之間的關(guān)系

質(zhì)量管理的三層模型

研發(fā)質(zhì)量管理的核心思想

討論：如何將質(zhì)量理念應(yīng)用于實(shí)際工作中

案例分享：華為公司產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量管理體系的演變

本課程是多領(lǐng)域知識(shí)和實(shí)踐的整合

演練：確定演練研發(fā)項(xiàng)目和關(guān)鍵假設(shè)

（重要備注：第二部分和第三部分在實(shí)際講課過(guò)程中以產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程為線索進(jìn)行融合，把價(jià)值管理、質(zhì)量管理、目標(biāo)成本管理結(jié)合起來(lái)并行講解。）

第二部分 以價(jià)值為核心的產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程質(zhì)量管理

研討：產(chǎn)品生命周期流程模型

價(jià)值管理及其核心內(nèi)容和流程

把VE工作過(guò)程融入產(chǎn)品開發(fā)流程

把QFD工作過(guò)程融入產(chǎn)品開發(fā)流程

產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中的技術(shù)評(píng)審

產(chǎn)品開發(fā)流程簡(jiǎn)介

產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程的關(guān)鍵階段與里程碑點(diǎn)

產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程的支撐組織和職責(zé)分工

技術(shù)評(píng)審的運(yùn)作

分層的技術(shù)評(píng)審架構(gòu)

主過(guò)程評(píng)審

子過(guò)程評(píng)審

討論：貴公司技術(shù)評(píng)審中的問(wèn)題和解決思路

產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中的質(zhì)量策劃

QFD詳解

從需求到產(chǎn)品特性

從產(chǎn)品特性到零部件特性

從零部件特性到制造工藝

從制造工藝到制造操作指導(dǎo)書

質(zhì)量策劃原則

資源配置

分析理解外部質(zhì)量要求（外部約束）

分析理解內(nèi)部質(zhì)量要求（內(nèi)部約束）

如何避免含糊的質(zhì)量要求：一開始就消除質(zhì)量問(wèn)題

把質(zhì)量策劃融入概念選擇過(guò)程

定義產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)

定義產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量策劃：如架構(gòu)質(zhì)量策略，DFX質(zhì)量策略等

定義合作策略

定義過(guò)程和方法（流程裁剪）

把質(zhì)量策劃融入需求分解、規(guī)格制定和系統(tǒng)設(shè)計(jì)過(guò)程

分析同類或者歷史項(xiàng)目中出現(xiàn)的問(wèn)題

識(shí)別項(xiàng)目的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，并制定應(yīng)對(duì)措施

定義為達(dá)成質(zhì)量目標(biāo)而需要進(jìn)行的質(zhì)量活動(dòng)

形成產(chǎn)品質(zhì)量計(jì)劃書

案例介紹：某產(chǎn)品的質(zhì)量策劃過(guò)程

演練：某產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量策劃

產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中的質(zhì)量控制

需求的識(shí)別與確認(rèn)

設(shè)計(jì)與開發(fā)的輸入控制

設(shè)計(jì)輸入的評(píng)審

組織與技術(shù)接口控制

設(shè)計(jì)評(píng)審

研討：設(shè)計(jì)與開發(fā)的評(píng)審策劃與常見誤區(qū)

設(shè)計(jì)與開發(fā)的驗(yàn)證

V型測(cè)試過(guò)程

單元/部件測(cè)試過(guò)程

集成測(cè)試過(guò)程

系統(tǒng)測(cè)試過(guò)程

小批量測(cè)試過(guò)程

beta測(cè)試過(guò)程

設(shè)計(jì)與開發(fā)的確認(rèn)

設(shè)計(jì)變更的控制

演示：產(chǎn)品開發(fā)中的配置管理與變更控制

設(shè)計(jì)控制技術(shù)介紹

產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中的質(zhì)量評(píng)估

度量分析

領(lǐng)域過(guò)程和交付件審核

產(chǎn)品過(guò)程與結(jié)果質(zhì)量評(píng)估

專項(xiàng)評(píng)估

技術(shù)狀態(tài)管理

演示：過(guò)程質(zhì)量評(píng)估

演示：產(chǎn)品質(zhì)量評(píng)估

演示：評(píng)估活動(dòng)的組織

過(guò)程評(píng)估、交付件評(píng)估、體系評(píng)估、專項(xiàng)評(píng)估之間的關(guān)系

第三部分 以價(jià)值為核心的產(chǎn)品目標(biāo)成本管理

產(chǎn)品開發(fā)各階段的責(zé)任主體和成本工作

案例：從成本管理角度對(duì)比貴公司產(chǎn)品開發(fā)流程和IBM/華為IPD流程

案例：從成本管理角度對(duì)比貴公司產(chǎn)品開發(fā)流程和三星/Intel PLC流程

財(cái)務(wù)和成本管理把產(chǎn)品開發(fā)兩條主線銜接起來(lái)

目標(biāo)成本管理過(guò)程

相關(guān)角色在目標(biāo)成本管理中的關(guān)鍵活動(dòng)

設(shè)定目標(biāo)成本

計(jì)算目標(biāo)成本的一般公式

如何決定產(chǎn)品價(jià)格:產(chǎn)品生命周期不同階段可采取的價(jià)格策略；一般定價(jià)策略

如何決定產(chǎn)品利潤(rùn)率:企業(yè)戰(zhàn)略；歷史；對(duì)手；行業(yè)發(fā)展

案例：華為在美國(guó)的“低價(jià)廣告”

案例：某產(chǎn)品的目標(biāo)成本設(shè)定

實(shí)戰(zhàn)演練2：設(shè)定目標(biāo)成本，領(lǐng)取目標(biāo)成本達(dá)成任務(wù)

分解目標(biāo)成本

概念階段目標(biāo)成本管理工作要點(diǎn)

成本是概念選擇的重要考慮因素：定量評(píng)估和定性評(píng)估

討論：產(chǎn)品概念階段目標(biāo)成本分解的深度

特別需要關(guān)注的問(wèn)題（Checklist）

備選關(guān)鍵部件/器件成本

備選產(chǎn)品和技術(shù)平臺(tái)

E2E成本要素

E2E成本均衡核心要點(diǎn)

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本分析要點(diǎn)

特定產(chǎn)品概念的成本分析和計(jì)算

價(jià)值工程法

成本測(cè)算法：直接法，概算法，分析法

與目標(biāo)設(shè)計(jì)成本對(duì)比分析

討論：在何時(shí)確定對(duì)目標(biāo)成本影響極大的產(chǎn)品/零部件規(guī)格

實(shí)戰(zhàn)演練3：構(gòu)思兩個(gè)產(chǎn)品概念，進(jìn)行成本概算比較

案例：兩種產(chǎn)品概念的成本評(píng)估

設(shè)計(jì)目標(biāo)成本

計(jì)劃階段目標(biāo)成本管理工作要點(diǎn)

價(jià)值工程(QE)在成本管理中的應(yīng)用

確定功能的方法：以辦公電腦為例

減件-運(yùn)行法

系統(tǒng)工程法

QFD方法

基本FAST圖的結(jié)構(gòu)

案例：辦公電腦的FAST

價(jià)值工程法用于設(shè)計(jì)目標(biāo)成本的工作步驟

STEP1：功能重要度排序

STEP2：零件重要度排序

STEP3：確定零件目標(biāo)成本

簡(jiǎn)化的設(shè)計(jì)目標(biāo)成本案例

實(shí)戰(zhàn)演練4：針對(duì)選定概念，用價(jià)值工程法設(shè)計(jì)目標(biāo)成本

小結(jié)：如何在實(shí)踐中使用量化分析方法

實(shí)現(xiàn)/驗(yàn)證目標(biāo)成本

開發(fā)和驗(yàn)證階段目標(biāo)成本管理工作要點(diǎn)

材料成本在企業(yè)總成本中的位置

材料成本的構(gòu)成：材料成本不等于采購(gòu)價(jià)格

影響采購(gòu)價(jià)格的因素

案例：電器元器件采購(gòu)的93%購(gòu)買曲線

新增器件帶來(lái)的影響

降低材料成本的關(guān)鍵措施

杜絕單一供應(yīng)商的方法

發(fā)布和生命周期階段目標(biāo)成本管理工作要點(diǎn)

產(chǎn)品成本優(yōu)化及案例

優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)是新產(chǎn)品推出后的例行工作

成本優(yōu)化是產(chǎn)品設(shè)計(jì)優(yōu)化工作內(nèi)容之一

從哪些角度出發(fā)考慮降低產(chǎn)品成本

降低物料成本—結(jié)構(gòu)

降低物料成本—元器件

降低物料成本-平臺(tái)和標(biāo)準(zhǔn)化

上市產(chǎn)品成本優(yōu)化的一般步驟

案例：某產(chǎn)品成本系統(tǒng)優(yōu)化案例

案例：價(jià)值工程在上市產(chǎn)品成本優(yōu)化中的應(yīng)用案例

第四部分 研發(fā)質(zhì)量和成本管理體系

目標(biāo)成本管理是研發(fā)項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容

從產(chǎn)品架構(gòu)出發(fā)考察成本：產(chǎn)品、平臺(tái)、CBB和技術(shù)的組成架構(gòu)

做好市場(chǎng)、產(chǎn)品、平臺(tái)、CBB和技術(shù)規(guī)劃是成本管理的源頭

案例：某公司提前10年采取降成本措施的規(guī)劃架構(gòu)

對(duì)細(xì)分市場(chǎng)共同需求的深入研究是形成產(chǎn)品/技術(shù)平臺(tái)的最基礎(chǔ)工作

小結(jié)：建立成本優(yōu)勢(shì)的長(zhǎng)期、中期和短期策略

各部門緊密合作是成本卓越的組織保障

案例：某公司研發(fā)成本管理組織架構(gòu)

研發(fā)體系財(cái)務(wù)方面的典型KPI指標(biāo)

產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)典型KPI總攬

產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)財(cái)務(wù)和成本強(qiáng)相關(guān)典型KPI指標(biāo)

項(xiàng)目成功關(guān)鍵：項(xiàng)目經(jīng)理決定組員的項(xiàng)目考核結(jié)果

研發(fā)質(zhì)量組織和研發(fā)部的關(guān)系

研發(fā)質(zhì)量部的愿景、使命、獨(dú)特價(jià)值

研發(fā)質(zhì)量組織的設(shè)置

研發(fā)質(zhì)量部的運(yùn)作

質(zhì)量人員的分類和能力模型

質(zhì)量人員任職資格和職業(yè)規(guī)劃

質(zhì)量組織過(guò)程資產(chǎn)建設(shè)

Q&A

進(jìn)一步提高的參考資料

劉老師

職業(yè)背景： 歷任工程師、項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、市場(chǎng)計(jì)劃經(jīng)理、研究所負(fù)責(zé)人、市場(chǎng)總監(jiān)、副總經(jīng)理、總經(jīng)理等職，共18年工作經(jīng)驗(yàn)。其中：華為工作期間，做為IBM-華為IPD項(xiàng)目組成員，負(fù)責(zé)管理體系推進(jìn)工作，為相關(guān)產(chǎn)品線引入IPD管理體系，是華為高速發(fā)展過(guò)程中管理變革的實(shí)踐者之一；擔(dān)任市場(chǎng)計(jì)劃經(jīng)理期間，負(fù)責(zé)公司某無(wú)線產(chǎn)品族規(guī)劃工作（數(shù)十億市場(chǎng)規(guī)模）和產(chǎn)品投資決策工作。華晨汽車工作期間，擔(dān)任下屬中美合資汽車設(shè)計(jì)公司副總經(jīng)理，和外籍專家一起構(gòu)建公司管理體系，包括市場(chǎng)營(yíng)銷管理體系、人力資源管理體系、研發(fā)體系等，并負(fù)責(zé)日常運(yùn)營(yíng)。講師具有豐富的產(chǎn)品管理、研發(fā)管理、投資管理、項(xiàng)目管理和人力資源管理經(jīng)驗(yàn)。具有在不同規(guī)模、不同文化背景公司從事管理工作的經(jīng)驗(yàn)，善于結(jié)合企業(yè)文化背景、產(chǎn)品特點(diǎn)和發(fā)展階段建立相適應(yīng)的管理體系。

* 培訓(xùn)背景：在各地多次舉辦市場(chǎng)管理及產(chǎn)品規(guī)劃、IPD研發(fā)管理體系、研發(fā)人力資源管理、研發(fā)績(jī)效管理體系等公開課；為多家企業(yè)進(jìn)行過(guò)市場(chǎng)管理及產(chǎn)品規(guī)劃、需求管理、項(xiàng)目管理、研發(fā)人力資源管理、IPD流程、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、研發(fā)績(jī)效管理、研發(fā)成本管理、質(zhì)量管理等方面的內(nèi)訓(xùn)課程。

為數(shù)千家企業(yè)提供了近100場(chǎng)公開課,主要包括以下企業(yè):

康佳移動(dòng)、神州數(shù)碼網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)、海信通信、步步高通信、星網(wǎng)銳捷、江蘇富士通、同洲電子、廣東普泰、TCL網(wǎng)絡(luò)、飛通光電、東進(jìn)通訊、清華華環(huán)、威盛通信、億陽(yáng)集團(tuán)、網(wǎng)通研究院、廣東宏達(dá)信、中國(guó)航空技術(shù)出口總公司、廣州高科、廣州郵通、格林威爾、山東默銳化學(xué)、金發(fā)科技、浙江俊爾、先聲藥業(yè)、康緣藥業(yè)、匯仁集團(tuán)、雙鶴藥業(yè)、威高集團(tuán)、三九醫(yī)藥、浙江現(xiàn)代中藥與天然藥研究所、中糧集團(tuán)、新煙集團(tuán)、河南中煙、羅萊家紡、海爾集團(tuán)、康佳集團(tuán)、美的制冷、美的生活電器、榮事達(dá)、小天鵝、海信集團(tuán)、彩虹集團(tuán)、三花集團(tuán)、萬(wàn)家樂(lè)電器、蘇泊爾、澳柯瑪、廈華電子、山特電子、艾默生網(wǎng)絡(luò)能源、比亞迪、記憶科技、華旗資訊、研祥智能、國(guó)微電子、升騰資訊、杭州士蘭、重郵信科、歌爾電子、共濟(jì)科技、邁瑞醫(yī)療、安科高技術(shù)、和佳醫(yī)療、寶萊特醫(yī)用科技、南瑞集團(tuán)、四方繼保、許繼集團(tuán)、

* 咨詢背景：主持和參與多家企業(yè)管理咨詢項(xiàng)目，包括老板電器、中糧集團(tuán)、俊爾新材料、河南中煙、山東默銳、陽(yáng)光電源、杭州三維、蘇州寶時(shí)得、牧羊集團(tuán)、好來(lái)化工（黑人牙膏）等，咨詢范圍包括：戰(zhàn)略管理體系、市場(chǎng)管理和產(chǎn)品規(guī)劃體系、研發(fā)體系、人力資源管理體系、項(xiàng)目管理體系等。

典型項(xiàng)目簡(jiǎn)介

合力叉車：合力叉車在引入PLM系統(tǒng)前對(duì)研發(fā)體系進(jìn)行了基于IPD核心思想的產(chǎn)品開發(fā)流程和項(xiàng)目管理變革。在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中，公司高層逐步認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品研發(fā)不只是一個(gè)部門（研發(fā)）的事情，而是公司級(jí)的行為。通過(guò)咨詢項(xiàng)目，基于客戶需求的跨部門團(tuán)隊(duì)合作、研發(fā)是一種投資行為、結(jié)構(gòu)化的并行開發(fā)過(guò)程、資源線和產(chǎn)品線并重等核心思想逐步被合力公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部理解認(rèn)同，并融入日常工作流程和制度。

廣州金發(fā)：通過(guò)咨詢項(xiàng)目，該公司建立了一套端到端的產(chǎn)品管理體系，在產(chǎn)品規(guī)劃階段就進(jìn)行嚴(yán)格的投資決策，根據(jù)細(xì)分市場(chǎng)的普遍客戶需求進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，減少定制開發(fā)。通過(guò)組織機(jī)構(gòu)和股權(quán)激勵(lì)機(jī)制調(diào)整，進(jìn)一步理清了企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)關(guān)系，變單打獨(dú)斗為團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，在滿足客戶需求的同時(shí)積累各個(gè)領(lǐng)域的能力。

老板電器：，通過(guò)這個(gè)范圍較廣的咨詢項(xiàng)目，理清了產(chǎn)品端到端管理過(guò)程，各個(gè)部門圍繞產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品日常運(yùn)營(yíng)這個(gè)核心過(guò)程而非各自局部利益運(yùn)作，并同時(shí)把公司高層尤其是董事長(zhǎng)從產(chǎn)品研發(fā)細(xì)節(jié)決策工作中解脫出來(lái)，讓更合適的員工來(lái)做此項(xiàng)工作。

寶時(shí)得機(jī)械（中國(guó)）： 2009年寶時(shí)得開始逐步引入完整的IPD管理體系，并于2011年完成。通過(guò)IPD管理體系，寶時(shí)得把公司戰(zhàn)略、產(chǎn)品線和產(chǎn)品系列規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)規(guī)劃和開發(fā)等業(yè)務(wù)端到端拉通，并構(gòu)建起支撐這些業(yè)務(wù)運(yùn)作的組織架構(gòu)和績(jī)效管理體系。IPD體系把寶時(shí)得海外市場(chǎng)營(yíng)銷、海外設(shè)計(jì)/專家、國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)/工程、供應(yīng)鏈等部門整合起來(lái)，形成有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。從2012年下半年開始，寶時(shí)得開始利用IPD體系打造針對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的專業(yè)電動(dòng)工具產(chǎn)品線，再幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)第二次騰飛……

牧羊集團(tuán)： 2010年初啟動(dòng)的產(chǎn)品管理咨詢項(xiàng)目幫助牧羊飼料機(jī)械事業(yè)部建立起端到端需求管理和產(chǎn)品規(guī)劃流程，以及與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，把產(chǎn)品線和資源線分開進(jìn)行專業(yè)管理。同時(shí)，通過(guò)這個(gè)項(xiàng)目，還幫助牧羊構(gòu)建了項(xiàng)目管理體系。

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我要報(bào)名

在線報(bào)名：研發(fā)成本管理-質(zhì)量與成本的平衡之道(北京)