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【課程背景】

近兩年商業(yè)地產(chǎn)生意尚未顛覆下滑的項目主分兩類：高端及標(biāo)桿，前者是對應(yīng)客群對于消費(fèi)影響相對要小，后者不是出了什么奇策、而是洞悉商業(yè)結(jié)構(gòu)并且基準(zhǔn)管理動作做得相當(dāng)扎實。

現(xiàn)房營銷的時代，住宅營銷是明帳，已經(jīng)不是案場動作能解決的了，而商業(yè)營銷卻還有技術(shù)門檻。外行操作和內(nèi)行操作依舊結(jié)果差距很大。預(yù)期管理下降的時代、商業(yè)客戶不是能被忽悠來、忽悠成交的。只靠忽悠上客，最終依舊無法構(gòu)成實質(zhì)成交。商業(yè)營銷管理動作要確實向有效價值操作。

自去年起，經(jīng)營商戶對于商鋪的購買意愿已頭一次超過以往的資產(chǎn)投資者比例，與商戶洽談靠常規(guī)的地產(chǎn)銷售賣點是無法有效溝通的，必須建立在理解經(jīng)營邏輯，理解租賃財務(wù)賬的基礎(chǔ)上與客戶平行談判，這個時代的商業(yè)營銷能理解做生意的游戲規(guī)則是案場基本功。

搞清楚你是誰，搞清楚你的營銷對手是誰！不同財務(wù)口徑（EBITDA口徑、NOI口徑、NPI口徑）下的經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成。“你打你的，我打我的。”EBITDA方陣“邏輯正確”的做法，在NOI方陣沒準(zhǔn)就是“錯的”。真正清晰行業(yè)結(jié)構(gòu)和自身特點的人，連跳槽都不會瞎跳。

【課程對象】

1、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)董事長或決策層的總經(jīng)理、各中心總、項目總經(jīng)理、副總經(jīng)理、營銷總監(jiān)、運(yùn)營總、招商總、企劃、營銷經(jīng)理、招商經(jīng)理等商業(yè)案場人員及中高層管理人員。

2、商業(yè)管理公司董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、營銷總監(jiān)、營銷經(jīng)理、企劃經(jīng)理、招商經(jīng)理、項目負(fù)責(zé)人等管理團(tuán)隊。

【課程大綱】

第一章：商業(yè)項目要把錢花在客戶愿意買單的賣點上

商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)邏輯

商業(yè)項目利潤的操作，不是靠蓋樓、不是靠招商、不是靠運(yùn)營，而是靠項目案場有效渠道建設(shè)，讓客戶相信會出現(xiàn)有效客流

2、客戶對商業(yè)項目價值的敏感性

表面上有效客戶群聚集的商業(yè)場所不一定帶來好的收益：品牌選址決策與開發(fā)商客群判斷間的關(guān)注點差異

3、尋求追逐邊際效益（尋找客流量、提袋率、客單價的邊際值）

不是讓商戶感覺，只有它來了，項目才會有人了。而是要主動通過有效渠道整合，讓商戶明白為什么即便它不來，項目依舊會有人。

商戶花租金買的就是項目的有效流量，而項目為這個核心產(chǎn)品價值都主動干了什么？

這個時代的商業(yè)滯銷，多源于很多企業(yè)投了大量的錢，卻花在與客戶認(rèn)知的核心產(chǎn)品價值不相關(guān)的層面。

5、商業(yè)資產(chǎn)操作的最高境界：重資產(chǎn)轉(zhuǎn)輕資產(chǎn)（套現(xiàn)），最好還能不脫離控制。

第二章：公寓、寫字樓商辦、酒店等各類物業(yè)營銷優(yōu)化

1、商業(yè)項目的投資者是地產(chǎn)商：要用現(xiàn)金流的進(jìn)退來作為各業(yè)務(wù)線翻譯的標(biāo)尺

2、給公司增加回款量的四個頂層要點及相應(yīng)涉稅籌劃

銷售股權(quán)財務(wù)邏輯上優(yōu)于銷售項目

項目無法大宗交易的障礙有時往往是設(shè)備及管理切割不善

回款及再開發(fā)進(jìn)度算著現(xiàn)金流走，分標(biāo)段處理

打包Reits套現(xiàn)的基準(zhǔn)收益門檻及各標(biāo)桿企業(yè)營銷指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)

3、公寓類項目營銷模式解析

單價決定品質(zhì)，總價決定購買

公寓類產(chǎn)品的投資者選擇傾向與剛性抗性

公寓類產(chǎn)品最敏感指標(biāo)：城市或區(qū)域人口凈增減預(yù)期：“暗示預(yù)期”

公寓產(chǎn)品也是甲方給供應(yīng)鏈抵賬時對方相對愿意接納的產(chǎn)品類型

酒店式公寓類Reits的項目與法務(wù)組織模式及母公司連帶貼信

4、辦公類項目營銷模式解析

辦公類項目核心賣點：“為什么在你的樓里辦公（投資）比在隔壁辦公掙的錢多”。一切買點群均需以此為核心組織。

客戶其實對于寫字樓技術(shù)指標(biāo)并不敏感，如果真要包裝產(chǎn)品，圍繞電梯、大堂、空調(diào)、玻璃幕墻轉(zhuǎn)。

辦公類物業(yè)是拼“產(chǎn)業(yè)鏈故事”的，如果一家大客戶的進(jìn)駐沒換來等面積比例的小客戶入住，迅速回溯營銷端及客戶政策端問題。大客戶需要一些幫甲方拉散客的充分動機(jī)。

這個時代，客戶的進(jìn)入門檻就是甲方的銷售門檻，嘗試構(gòu)建入住裝修鏈或可回收模塊鏈、主動為客戶節(jié)約開辦成本。

嘗試與“房蟲”或個人經(jīng)紀(jì)人合作。大單拼組織、小單拼個人。

寫字樓也有客戶地圖：有時辦公樓距對方高管住家近，往往是甲方完全意識不到的重要賣點和成交決策邏輯。

辦公樓營銷的業(yè)務(wù)動作終點，是客戶帶著“風(fēng)水大師”現(xiàn)場實勘。與其被動等“大師”，不如主動找“大師”。“大師”往往是項目賣點的最佳寫手。

找準(zhǔn)項目的核心客戶：誰為我們提供最大利潤、最大客群，誰就是我們的核心客戶，隨后我們拼命幫其創(chuàng)造賺錢條件。

5、酒店類項目營銷模式解析

盈虧基本全看投入產(chǎn)出比，星級制定標(biāo)準(zhǔn)223242。最好的產(chǎn)品有可能造成最便宜的售價及最遲緩的流動性

幾類商業(yè)物業(yè)里最難實現(xiàn)套現(xiàn)的產(chǎn)品，但近年出現(xiàn)了Reits風(fēng)口期（發(fā)改委2024-1014號文件），前提是收益率要爭取不低于4%

快捷酒店在出租率不錯的前提下有套現(xiàn)機(jī)會，但需達(dá)到經(jīng)濟(jì)客房數(shù)量

酒店營銷合作模式的具體實操：出租、出售、委托管理

酒店虧損未必來源于出租率，更大來源于配套使用率，切忌性能過剩

強(qiáng)調(diào)賣點的客流作用前，先盡力把每個賣點相關(guān)的引流效率算出來

酒店操作強(qiáng)條：帶著產(chǎn)品去摘地，帶著方案去找合作方。沒有明確定位就去找合作方首先虧的是總賬

國際酒店管理公司產(chǎn)品線分類、性價比與品牌級次：雅高、希爾頓、凱越、洲際、萬豪

第三章：商業(yè)街+底商、裙房、單體：不同工程產(chǎn)品下的營銷優(yōu)化

1、商業(yè)街+底商營銷破局

尋找出整條街區(qū)的優(yōu)勢段、總價不突圍的前提下能一背一處理不要分層處理，有利在當(dāng)下市場中節(jié)約客戶

極限單位鋪面不高于300平米（8*16*2=256）：定面積就是在定游戲難度。關(guān)于商業(yè)投資的全國總價天花板：1000萬

內(nèi)街客戶最易出現(xiàn)的剛性抗性是對于客流的預(yù)期：要通過產(chǎn)品和商戶證明其為何一定會有人。沒有證據(jù)就想法制造證據(jù)

不要帶租約銷售，不要帶租約銷售，不要帶租約銷售。重要的事情說三遍

牡丹江商鋪項目營銷案例：主力店招募、動線重置，重新再切割

2、商業(yè)裙房營銷破局

進(jìn)深可小于2.5跨，可大于3.5跨，最忌諱3跨。如為三跨進(jìn)深，重新進(jìn)行內(nèi)外切割

多層裙房的5種再切割模式：重新構(gòu)動線、重構(gòu)總價段

案例：山東某地級市住宅開發(fā)商優(yōu)秀的高層裙房切鋪組織模式

不靠包租包售約定回報率就賣不出去的項目，大多源于預(yù)期客流無法自圓其說。用微主力店、二動線及消費(fèi)外功能提升客流可能性

小體量底商或裙房不建議為“保障項目品質(zhì)”大比例帶租約銷售，避免全盤貼息造成項目虧損。全國沒有任何一個上述兩類產(chǎn)品能做成標(biāo)桿

3、單體樓營銷破局

銷售選擇多單體、運(yùn)營遠(yuǎn)離多單體。投資客和商戶對多單體的不同立場：多單體易于商鋪銷售劃分、卻不利于運(yùn)營動線組織

多單體產(chǎn)權(quán)式商鋪銷售，要采用多組團(tuán)集中式分期銷售。銷控的大忌就是讓客戶選擇余地過大

大單體切產(chǎn)權(quán)鋪散售的分層銷控路徑：一切從二層開始著手

類太古里、新天地多單體動線組織及招商模式解析

4、商業(yè)周邊有客流阻斷影響的環(huán)境設(shè)施及破局

客流不能終結(jié)在門前，關(guān)于商業(yè)最后100米的動線及客流優(yōu)化

帶活黑空間，利用項目內(nèi)扶梯調(diào)整重構(gòu)客戶動線預(yù)期

把動線終點調(diào)整為動線起點，利用停車場出入口重構(gòu)客戶動線預(yù)期

案例：天津某項目開發(fā)商同自項目外招主力店爭奪客流的動線實操

案例：從0到1。濱海新區(qū)某項目的動線重構(gòu)與政府市政博弈

第四章：商業(yè)招商業(yè)態(tài)效率及功能效益優(yōu)化

不以招商敘事為基礎(chǔ)的營銷，都難以形成邏輯閉環(huán)

1、商業(yè)兩大重要業(yè)態(tài)，餐飲與零售：二者經(jīng)營特征及盈利能力比對和天花板

不做強(qiáng)零售自持商業(yè)很難賺錢：論一群拼命把自己偽裝成零售的餐飲

2、主力店效率分析：除了招商以外還有什么優(yōu)化客流的方法。當(dāng)沒有主力店的時候，我們怎么辦？

破局一：通過內(nèi)部設(shè)備設(shè)施調(diào)整、重置內(nèi)場客流動線

破局二：通過外部功能設(shè)施調(diào)整、重置外場客流動線

3、靠滿足花錢以外的功能促成客戶到達(dá)：誰說讓客戶到達(dá)只能靠招商？

4、關(guān)于有戰(zhàn)斗力的零售主力店，品牌級次選擇、引流能力與落位要素

中端品牌頭部商戶與高端品牌頭部商戶的品牌級次及招商生態(tài)圈

最優(yōu)的主力店不是天下聞名的大商戶，往往是屬地客群認(rèn)知的“大品牌”

招商什么錯誤都可以犯，唯獨不能做核心展示位置品牌亂落位的送命題

當(dāng)下的收縮型市場：“雜貨集合店”可在不得已情況下體面替代門頭

務(wù)必務(wù)必要先搞定每個分區(qū)的核心主力店，沒搞定前不要把招商力量浪費(fèi)在非主力店積累上。大體量招商，是以分區(qū)核心點進(jìn)行梯次展開的

5、品牌商戶談判邏輯及必備前置工作

非10萬平米以上建筑面積的集中性商業(yè)，不要考慮打造標(biāo)桿。以上為高級次品牌（尤其零售）店的基礎(chǔ)拓店立項標(biāo)準(zhǔn)

當(dāng)下的所謂好項目不是指地理位置好的項目，而是周邊競品還沒把核心品牌搶光的項目。要提早判斷區(qū)域商戶爭奪格局

集中型商業(yè)假想業(yè)態(tài)布局圖務(wù)必要有，因為品牌商戶都會問你他的鄰居是誰。搞不清邏輯先對標(biāo)桿抄。模仿也是一種創(chuàng)新，但絕不能出邏輯錯誤，不然商戶會發(fā)現(xiàn)你的整張假想落位圖全是瞎編的。談判終止

招商人員盡量要找：成功簽過后期運(yùn)營好的主力店的，談判流程會節(jié)約很多，能做多項目聯(lián)發(fā)談判一定要做，節(jié)約商戶洽商效率，也能發(fā)起跨區(qū)談判

案例：某頭部零售品牌首次接洽商務(wù)條件回文及談判階段流程

如打算啟動重型零售主力店招租，至少同級次假想布局2-3點。因為沒有商戶愿意去當(dāng)唯一的主力店

拿不準(zhǔn)招商的重要項目，找同市類似的先開項目聊聊招商過程。別人落位失敗的原因未必全因為笨

沒事兒別瞎開招商大會（招商大會的唯一目的是展示勝利憑證。憑證沒拿到，招商大會寧愿沒有。因為那是一次品牌間集體串供的機(jī)會）

力爭抓有效首進(jìn)（用城市地圖評估競爭力，首進(jìn)是用來打半徑的，真的很少有項目能輕易打出3公里

遇到優(yōu)秀項目，招商起點務(wù)必高舉高打。主動職業(yè)自救，不要總給皇軍帶話

商業(yè)的戰(zhàn)爭，是談判主動權(quán)的戰(zhàn)爭。并非空降一兩個高管便解決一切的， 商業(yè)企業(yè)的崛起，要力圖盡早打造一個分區(qū)標(biāo)桿（20億、30億及分區(qū)40億的標(biāo)桿區(qū)別）

在何等情況下，品牌商戶會終于開始在意開發(fā)商的面子

6、對死動線、斷頭路迫不得已的重整：淺談主題街區(qū)

7、營銷工具里重要的模型：馬斯洛需求理論的具體項目應(yīng)用。誰說高層做客流就一定需要高成本

8、當(dāng)下市場非標(biāo)類項目形成的原因及經(jīng)營的結(jié)果，標(biāo)準(zhǔn)類項目的功能加項

非標(biāo)網(wǎng)紅項目TX淮海、Regular源野的走向與七寶萬科的有效資本退出

9、要形成一個操盤習(xí)慣：試著把所有商業(yè)經(jīng)營內(nèi)容拿空，之后試著告訴自己在空樓的情況下它是不是還能引流？

第五章：已開街項目的運(yùn)營及企劃效率優(yōu)化

尚未開街的項目、投資者關(guān)注的是賣點

已經(jīng)開街的項目、投資者關(guān)注的只有客流

1、商業(yè)什么都能省，唯獨不能省弱電：智能化與弱電信息系統(tǒng)的預(yù)設(shè)、布局及使用

運(yùn)營的核心是運(yùn)營客流，而運(yùn)營客流的前提是利用數(shù)據(jù)，比客戶更早發(fā)現(xiàn)死動線，并在他們到來前用低成本調(diào)改完畢。避免被問死

和商戶間合作的資源水平戰(zhàn)略：向商戶要資源、從資源推動線、從動線給商戶帶客戶、從商戶經(jīng)營效益要租金。商業(yè)資源整合要形成共贏鏈

主動線永遠(yuǎn)是保本的、次動線才是贏利的：市場上幾種成本僅有幾百的引流小打法。關(guān)于營銷學(xué)的最前沿學(xué)科：行為設(shè)計學(xué)的具體應(yīng)用

住宅營銷有客戶地圖，商業(yè)營銷更有：要玩兒轉(zhuǎn)場內(nèi)場外兩張客戶地圖（內(nèi)場客動圖與外場分布圖）

直接找到有效客戶位置，靠科學(xué)分析節(jié)約推廣費(fèi)

營銷總最重要的工作之一就是為業(yè)務(wù)體精確找到客戶

3、切忌被數(shù)字淹沒，通過關(guān)鍵運(yùn)營數(shù)據(jù)調(diào)整漲租、續(xù)租、降租、預(yù)險對策

這個時代最大的營銷客群過渡為了商戶，要從一件衣服的銷售，理解商戶經(jīng)營中的成本構(gòu)成：無視感性成本、重視可變成本。以商戶聽得懂的語言同其接觸及談判

4、從海量數(shù)據(jù)中找到真正對我方有用的核心數(shù)據(jù)。租金、銷售額、平效、提袋率暫且先全部無視，僅靠租售比數(shù)據(jù)理解并處置多數(shù)商戶對策及洽商

各業(yè)態(tài)租售比承擔(dān)區(qū)間、高低區(qū)間政策應(yīng)對、并有效發(fā)現(xiàn)商戶逃單

一家商戶掉鋪了，先別急著補(bǔ)招：從客流、商品不符合客群、經(jīng)營面積過大、新品上貨率低、配合推廣不夠、業(yè)態(tài)租金過高等層面找到核心死因

核心死因不解決，新商戶來了照樣還是死：關(guān)于商戶不同死法的響應(yīng)反映動作

6、當(dāng)下經(jīng)濟(jì)時代品牌商戶縮店嚴(yán)重，個體戶入住又影響項目整體形象，嘗試使用TDM（商戶二裝經(jīng)理）對商鋪再包裝，把破破爛爛的個體戶包裝的像個品牌店。你不這么干，你的對手會拿這方式打你

凱德、龍湖、合生、新城、仁恒關(guān)于TDM的組織架構(gòu)及工作作業(yè)流程

7、客戶集群推廣：不要和客戶一對一接觸，要進(jìn)行組織對組織的合作

尋找持續(xù)客流合作方：物業(yè)公司、學(xué)校教務(wù)處、大型企業(yè)工會。他們手里有的是我們要的人，目前缺的只是個分賬模式

調(diào)研是企劃做的，只有企劃有預(yù)算，區(qū)域翻盤核心調(diào)三樣：1、區(qū)域市場客群的質(zhì)量特征，2、區(qū)域強(qiáng)競品與本案的打法關(guān)系，3、區(qū)域競品的剩余品牌空白度（尤其零售部分）

操作項目最大的悲劇就是圍繞錯誤的調(diào)研實施了正確的定位

商業(yè)組織管理的大趨勢：關(guān)于招運(yùn)一體與營企一體

會員系統(tǒng)：要向賣機(jī)票一樣去營銷運(yùn)營商業(yè)

很多商業(yè)市場調(diào)研學(xué)的是標(biāo)桿的建筑和招商、但其實他們看到調(diào)研者感覺全是外行，因為自己最值錢的卻是會員使用邏輯

在項目中不但要考慮給客戶賣東西，還要嘗試給客戶解決日常麻煩

幫客戶有效解決日常生活麻煩，有時候引流比招個主力店性價比還要高

項目問題出在哪兒了：已開街項目運(yùn)營企劃效率自檢“十二問”

第六章：直面客戶端的業(yè)務(wù)實施動作管控優(yōu)化

定檔、價單、租決、合同、業(yè)務(wù)組織、租控及銷控

一句話講透郊區(qū)與市區(qū)的租金天花板、街區(qū)與MALL的租金天花板、項目能提升檔次的遞增天花板

通過算賬判斷哪類項目該銷售、哪類項目該自持、哪類項目該轉(zhuǎn)移股權(quán)、哪類項目有機(jī)會局部套現(xiàn)轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)

經(jīng)營租決制定與管控

租訣邏輯：有關(guān)不同業(yè)態(tài)的保底租金起始定基、經(jīng)營面積區(qū)間段、租約承擔(dān)區(qū)間段

“利潤管理”“目標(biāo)管理”“標(biāo)桿管理”三向租金定價法

流水倒扣模式、設(shè)備安裝及實施管控：通過業(yè)態(tài)特征及數(shù)據(jù)抓“逃單”

當(dāng)租金和租期產(chǎn)生沖突、優(yōu)先保租金。租金和物業(yè)費(fèi)產(chǎn)生沖突、優(yōu)先保物業(yè)費(fèi)

4、銷售價單制定與管控

繞不開的定價基準(zhǔn)：投資回報率+資產(chǎn)溢價法

一個好消息，當(dāng)下全社會行業(yè)收益率都在收窄、包括銀行，所以之前顯得較低的4-5%收益率，現(xiàn)在反而在市場中顯得有點優(yōu)勢了

價單設(shè)計是項目營銷最困難的工作之一，開盤前必須回答一個理由：為什么每個鋪位門口一定會有人

當(dāng)下其實經(jīng)營商戶購置商鋪頭一次比投資者積極，當(dāng)下的低谷反而是商戶抄底好位置的機(jī)會（商戶持續(xù)經(jīng)營的包袱其實一直在顧慮未來漲租，購置商鋪其實等于鎖定租金），租金是長現(xiàn)金流，投資商鋪其實是設(shè)計支付模式（類似于財務(wù)里的攤銷邏輯）。所以要學(xué)會為商戶算出長期經(jīng)營帳，用數(shù)學(xué)邏輯促成對方成交決心

5、營銷的核心技術(shù)是產(chǎn)品力，要有能力指導(dǎo)出，自己有信心賣得掉的產(chǎn)品

6、招商邏輯及組織合作，不同工作量下的業(yè)務(wù)體搭建：招運(yùn)合一、營銷企合一

7、商務(wù)合同及談判中易被忽視的重要交易事項：重大合同爭論點拆解

合同陷阱：交易模式的總設(shè)計師：企業(yè)法務(wù)

杠桿談判：借助商戶間的信息不對稱，體面與商戶討價還價

談判典型失敗案例：一場有關(guān)忽悠實力的較量

招商總監(jiān)的困惑：自己越專業(yè)、談判越被動

8、銷控及對客動作優(yōu)化

住宅越到現(xiàn)房越好賣、商業(yè)越到現(xiàn)房越難賣：商鋪期房階段還能賣預(yù)期客流和主力店，進(jìn)入現(xiàn)房階段租金、客流、出租率、優(yōu)劣位置直接暴露，賣的是回報率和開街率

商業(yè)商鋪銷售一定要做分塊集中式開盤，主要作用是把客戶一次性向劣勢位置擠壓，因為鋪位優(yōu)劣隔街如隔市、一旦給客戶過大選擇余地、所有壞位置都只能被剩下

要盡早把最好的位置或者裝“微主力店”提升投資者預(yù)期，或者早期銷控，絕不能留下。一旦好位置留下，所有上訪客戶的第一預(yù)期都是要好位置，差的位置一概不去

所謂商業(yè)的銷控是盡早把投資客戶可選擇的最好位置進(jìn)行消項。低層好位置區(qū)域一旦沒有消項，會發(fā)現(xiàn)散戶不但無法往壞位置裝戶、也無法談價。銷控的核心一定意義上就是好位置競爭裝戶

商鋪屬于投資品，客戶蓄水期不能過長，開盤預(yù)期去化必須過半，不然就縮小開鋪位范圍

商鋪銷售老帶新能占到整盤成交客戶比例30%-40%，一定要讓第一批客戶賺到便宜

第七章：當(dāng)采用商業(yè)邏輯去回首營銷住宅

我們又能得到什么新打法

案例：某商管總做住宅營銷總時的決策系統(tǒng)及項目解決路徑

有的競品可以戰(zhàn)，有的競品不要打，把營銷資源聚焦用在優(yōu)勢產(chǎn)品段

案場打動客戶取決于項目能被客戶認(rèn)知的賣點及客戶自己覺得的性價比

以客戶認(rèn)知為優(yōu)先，重新組織自己的賣點群

剛性抗性要找到并通過部分產(chǎn)品層面解決，其他非剛性抗性不浪費(fèi)資源

把枯燥的產(chǎn)品提煉出故事，有時賣點不是真的好而是客戶覺得好

把優(yōu)于對手的配套產(chǎn)品敘事，分解成7X24小時的生活模式敘事

有時推廣的差異點未必在于覆蓋面，而在于審美層面突圍

上刺刀的時代，每個競品要提煉針對性答客說辭，一條一條有計劃的打

你沒回款，廣告資源方也沒回款、而且還缺業(yè)務(wù)，試試?yán)眯袠I(yè)存量資源

老帶新要做就真做，這是這個時代找客戶最省的方法

客戶買完你房子下一步的生活模式是什么，這件事必須想。消費(fèi)降級的時代，真正決定大宗交易品購置的因素有時往往并不僅僅取決與產(chǎn)品本身，而在于誰先幫客戶解決了置業(yè)之后的活法。試試把供應(yīng)商做成置業(yè)后生活解決方案的賣點。明天的客戶，往往可以解決今天的問題

張老師

商業(yè)地產(chǎn)資深從業(yè)背景，世界500強(qiáng)集團(tuán)城市綜合體業(yè)務(wù)研策、營銷高管。清華大學(xué)研究生院、北大商學(xué)院、西南交大客座教授。國內(nèi)最早的商業(yè)地產(chǎn)專業(yè)出身，曾從事多個國家級重大項目運(yùn)作。

強(qiáng)實戰(zhàn)強(qiáng)落地。行業(yè)中少數(shù)同時能體面解決商業(yè)招商、運(yùn)營及銷售三類業(yè)務(wù)的專家，此外也有大量公寓、寫字樓及酒店實踐。自己親身做死過無數(shù)項目、雙手血債累累，從大量失敗中總結(jié)經(jīng)驗。另外除了做死過項目、也曾親手拿下過商業(yè)項目全國銷售冠軍，創(chuàng)造過商業(yè)招商及運(yùn)營奇跡。

在眾多標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)及頂級大學(xué)授課評估年度排名第一。

曾服務(wù)客戶： 萬科印力、綠地集團(tuán)、新城控股、香港瑞安、招商蛇口、星河集團(tuán)、越秀集團(tuán)、中南集團(tuán)、中駿集團(tuán)、復(fù)星集團(tuán)、華僑城、中信泰富、中鐵集團(tuán)、中鐵建集團(tuán)、魯能地產(chǎn)、華南城集團(tuán)、遠(yuǎn)洋集團(tuán)、旭輝集團(tuán)、深圳地鐵、佳源集團(tuán)、合生創(chuàng)展、新希望集團(tuán)、中航地產(chǎn)、德信集團(tuán)、卓越集團(tuán)、金融街控股、城建集團(tuán)、宏帆集團(tuán)、紫薇地產(chǎn)、榮盛發(fā)展、三盛地產(chǎn)、南國置業(yè)、華宇集團(tuán)、首創(chuàng)置業(yè)、首地集團(tuán)、特房集團(tuán)、建發(fā)集團(tuán)等國內(nèi)一線開發(fā)、投資公司。

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