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課程背景

一項調(diào)查表明，大約70%的研發(fā)項目超出了估算的時間進度，大型項目平均超出計劃交付時間20%至50%，90%以上的研發(fā)項目開發(fā)費用超出預(yù)算，并且項目越大，超出項目計劃的程度越高。

在研發(fā)項目管理方面，企業(yè)經(jīng)常會面臨如下問題：

缺乏結(jié)構(gòu)化的規(guī)范的項目管理體系，缺少項目管理工具，項目整體計劃控制較弱，進度經(jīng)常延期；

項目職責(zé)不清晰，項目領(lǐng)導(dǎo)者管理事情過于瑣碎；項目成功比較依賴于項目經(jīng)理的個人能力和經(jīng)驗；

部門職責(zé)不清，缺乏有效的溝通；項目在各職能部門間協(xié)作力度比較弱，效率低；

產(chǎn)品開發(fā)項目的組織不健全，責(zé)、權(quán)、利不清晰、不對等，不能支撐跨部門高效運作；

項目計劃不準(zhǔn)確、不合理；計劃缺乏溝通，流于形式，可操作性較差；

項目控制過程不規(guī)范，缺乏有效和例行化的項目控制方法；項目溝通和交流的方法和技巧不夠；

過多的不可控變動導(dǎo)致“計劃不如變化快”，計劃延遲；

缺乏有效的項目資源調(diào)配，人員沒有得到最優(yōu)化的配置，利用率不高，導(dǎo)致人員緊張；

項目經(jīng)理個人領(lǐng)導(dǎo)能力不足，缺乏經(jīng)驗和影響力，沒有明確的項目經(jīng)理培養(yǎng)機制；

人員考核不客觀、不公正，缺乏依據(jù)；績效評價沒有與項目管理結(jié)合起來，做好做壞一個樣。

課程特色

累積講師近20年國內(nèi)知名企業(yè)、上市公司研發(fā)管理的實戰(zhàn)經(jīng)驗，以及對國內(nèi)多家知名企業(yè)進行研發(fā)管理培訓(xùn)/咨詢的實施經(jīng)驗，總結(jié)出一套研發(fā)項目管理的實戰(zhàn)方法，具有非常強的實用性。

本課程少談理論而更多地注重實踐，結(jié)合業(yè)界知名公司的成功經(jīng)驗，圍繞研發(fā)項目管理的重點和難點問題，通過案例講解和實例分析，講述研發(fā)項目管理的具體實踐經(jīng)驗、操作技巧以及IT工具，使學(xué)員更具體更透徹地理解項目管理技術(shù)，幫助學(xué)員解決產(chǎn)品研發(fā)項目中常見的主要問題及困惑。

參加對象

企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、技術(shù)總監(jiān)/總工、研發(fā)職能部門主管、產(chǎn)品經(jīng)理/項目經(jīng)理、研發(fā)骨干員工、QA等。

課程介紹

Part I: 項目管理知識體系介紹

一、概念介紹

什么是項目？

項目和操作的區(qū)別

項目和項目群

項目的特征

什么是PMI？

什么是PMBOK

PMBOK要點

二、項目過程（5組）

項目管理過程之間的關(guān)系

計劃過程

實施過程

控制過程

項目管理過程組的交疊

三、項目管理知識領(lǐng)域（9個）

項目管理知識領(lǐng)域

項目管理三角形

研發(fā)項目管理全過程主要活動

集成產(chǎn)品開發(fā)流程的概念

產(chǎn)品開發(fā)中的主要項目管理活動

項目管理中的重大挑戰(zhàn)

影響項目成功的因素

項目失敗的主要因素

Part II: 研發(fā)項目管理方法

一、啟動過程

啟動過程主要任務(wù)

項目調(diào)研

市場可行性分析

需求分析

項目范圍細(xì)化

項目目標(biāo)制定

確定要遵守的規(guī)范、工作和審查流程

組建項目組

項目經(jīng)理的角色及義務(wù)

PDT小組成員的角色及義務(wù)

外圍小組成員的角色及義務(wù)

職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù)

項目組建的時間點

二、計劃過程

版本規(guī)劃

版本的管理

計劃制定流程

計劃制定的原則

計劃制定的要素

范圍分解

WBS的作用

WBS分解的標(biāo)準(zhǔn)

WBS分解方法

分解的最終輸出對比

活動清單Activity List

活動排序

活動工作量估算

對高度不確定性任務(wù)工作量估算

工期壓縮

進度計劃制定

PERT圖(帶日期信息)

甘特圖Gantt charts （橫道圖）

里程碑圖Milestone charts

項目計劃分層

分層計劃制定和修正

計劃制定時間點

一級計劃制定和修正

二級計劃制定和修正

三級計劃制定和修正

完整計劃關(guān)鍵內(nèi)容

三、控制過程

項目控制的難點

項目控制的基本方法

計劃監(jiān)控點的設(shè)置

工作日志

階段決策評審

項目報告體系

項目會議體系

預(yù)警系統(tǒng)

正規(guī)控制及非正規(guī)控制

計劃測評

進展審查

進展衡量

配置管理

總體變更管理

變更控制系統(tǒng)

計劃更改與狀態(tài)轉(zhuǎn)移

四、收尾過程-項目管理改進

第二天

五、項目成本管理

資源投入對項目進度影響

資源計劃

成本估算

收益/成本分析

盈虧平衡分析與敏感性分析

項目的取舍

產(chǎn)品撤項流程

成本預(yù)算

成本基線Cost Baseline

成本核算

成本控制

在設(shè)計中構(gòu)建成本

降低開發(fā)成本的基本方法

六、項目人力資源管理

人員需求估算步驟

人員管理計劃

人力資源分配

人力資源表

人員獲取

七、項目質(zhì)量管理

質(zhì)量管理關(guān)聯(lián)圖

質(zhì)量政策

質(zhì)量計劃

質(zhì)量控制

質(zhì)量審查

文檔管理

流程

評審

DCP\TR基本活動

產(chǎn)品測試

可靠性管理

可維修性

在設(shè)計中構(gòu)建質(zhì)量

質(zhì)量審計

八、項目溝通管理及團隊建設(shè)

明確項目溝通需求

溝通技能-會議

溝通管理--報告

溝通管理--人員溝通

溝通技能-傾聽

項目沖突

溝通技能-沖突解決

溝通管理計劃

有效團隊建設(shè)的主要障礙

有效團隊開發(fā)的工具

團隊建設(shè)

績效管理

考核

雙重晉升體系

以團隊方式工作

九、項目風(fēng)險管理

風(fēng)險識別

風(fēng)險來源分類

風(fēng)險征兆

風(fēng)險量化

風(fēng)險可比損失

制定風(fēng)險應(yīng)對措施

風(fēng)險管理計劃

十、項目采購管理

研發(fā)物料需求的要求與特點

解決研發(fā)物料需求的途徑

制造或采購分析

采購計劃編制

產(chǎn)生呆死料的解決辦法

研發(fā)緊急物料需求的解決辦法

十一、產(chǎn)品開發(fā)流程

產(chǎn)品開發(fā)流程

結(jié)構(gòu)化特點

產(chǎn)品開發(fā)階段劃分

產(chǎn)品開發(fā)總流程概覽

產(chǎn)品開發(fā)流程流

產(chǎn)品開發(fā)流程與項目管理

項目管理過程在開發(fā)流程中的映射

產(chǎn)品開發(fā)流程IT化應(yīng)用

流程與效率的矛盾

Part III: 研發(fā)項目管理其它關(guān)鍵意識

PDCA循環(huán)

5W2H

時間管理與重點管理

市場意識

市場調(diào)查和預(yù)測

出差管理

技術(shù)資料的編寫

知識產(chǎn)權(quán)意識

保密意識

與供應(yīng)商接觸應(yīng)注意的保密問題

研發(fā)全流程意識

總結(jié)：研發(fā)項目管理實施要點

進度控制要點

質(zhì)量控制要點

風(fēng)險控制要點

團隊建設(shè)要點

流程管理和項目管理的關(guān)系

項目管理的關(guān)鍵點

項目管理的實施精要

喬老師

中山大學(xué)，理學(xué)碩士

電子科技大學(xué)，工學(xué)學(xué)士

戰(zhàn)略與市場管理專家

流程與組織一體化解決方案專家

研發(fā)管理專家

項目管理專家

長期主管研發(fā)，在大中小不同類型公司有研發(fā)管理經(jīng)歷，曾任上市公司副總

職業(yè)經(jīng)歷：

華為公司，產(chǎn)品版本經(jīng)理、部門副經(jīng)理；期間：華為“由亂到治”，從1800人到2-3萬人，銷售規(guī)模27億->317億(->2390億)

宇龍酷派，港交所上市，研發(fā)管理部副總監(jiān)；期間：07年12億->13年196.23億港元（157億RMB），研發(fā)500->3000人

英飛拓公司，深交所上市，公司副總兼研發(fā)中心總監(jiān)，下屬：500（研發(fā)部分），10多億

職業(yè)經(jīng)驗

經(jīng)歷華為“由亂到治”(96-03年)過程，對成長期的公司的各種問題有親身的體驗；

集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、產(chǎn)品開發(fā)流程、研發(fā)項目管理、研發(fā)績效管理、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

近二十年研發(fā)及管理經(jīng)歷，曾在華為、宇龍酷派、英飛拓等著名公司和上市公司從事技術(shù)開發(fā)、研發(fā)管理等崗位，全面主管研發(fā)體系，亦曾擔(dān)任上市公司高管(公司副總經(jīng)理兼研發(fā)中心總監(jiān))多年；對產(chǎn)品研發(fā)全流程非常熟悉，覆蓋產(chǎn)品一線開發(fā)到產(chǎn)品經(jīng)理、Marketing/規(guī)劃管理、預(yù)研管理、資源部門管理、研發(fā)質(zhì)量管理、研發(fā)績效管理。

在多個上市公司推動IPD流程建設(shè)和落地，深刻了解和把握流程建設(shè)中存在各種問題和阻力，深刻理解在相對不規(guī)范、基礎(chǔ)薄弱的研發(fā)團隊進行管理提升所需要關(guān)注的問題，全面把握研發(fā)體系組織建設(shè)(市場需求管理、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品預(yù)研、產(chǎn)品開發(fā)、資源部門建設(shè)、部門經(jīng)理團隊建設(shè)、產(chǎn)品經(jīng)理隊伍建設(shè)、專家隊伍建設(shè))的平衡。對研發(fā)管理、運營管理、尤其是IPD研發(fā)模式有著豐富的運作實踐經(jīng)驗；

項目經(jīng)驗

曾親自領(lǐng)導(dǎo)、主導(dǎo)多家企業(yè)如：宇龍酷派、英飛拓、上海銀聯(lián)、南車時代、特變電工的研發(fā)流程、內(nèi)控體系建設(shè)、變革項目；

主講課程

主講多門研發(fā)管理和變革管理課程：《產(chǎn)品經(jīng)理修煉》、《研發(fā)團隊領(lǐng)導(dǎo)力》、《市場需求與產(chǎn)品規(guī)劃》、《研發(fā)成本管理》、《研發(fā)管理模式及團隊管理》、《研發(fā)項目管理》

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