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【課程背景】

當(dāng)前國企改革進(jìn)入深化階段，需圍繞重組整合中的組織效能提升、市場化機(jī)制健全及合規(guī)風(fēng)險防控三大核心任務(wù)，強(qiáng)化人力資源管理的戰(zhàn)略支撐作用。

【課程收益】

1. 掌握重組過程中勞動用工合規(guī)與風(fēng)險點(diǎn)、人員優(yōu)化與離職解除的合規(guī)操作要點(diǎn)，規(guī)避法律風(fēng)險；

2. 深入理解三項(xiàng)制度改革中競爭上崗、末位調(diào)整、不勝任退出的實(shí)施路徑與工具；

3. 探索工資總額管控下多元化激勵工具的設(shè)計與應(yīng)用，激發(fā)核心人才活力。

【課程大綱】

模塊一：重組整合中的勞動用工風(fēng)險、人員優(yōu)化合規(guī)與離職解除實(shí)務(wù)

（一）政策依據(jù)與風(fēng)險防控

1、國企人員優(yōu)化相關(guān)法律法規(guī)解讀（勞動合同法、國企改革政策）

① 法律基礎(chǔ)

a. 經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)暮诵囊?guī)則

b. 勞動合同解除的法定情形

c. 違法解除的法律后果

② 國企改革政策中的員工安置規(guī)范

a.國企改制的勞動關(guān)系調(diào)整

b.員工安置的具體措施

c.政策執(zhí)行中的爭議焦點(diǎn)

③ 典型案例與司法實(shí)踐

a.協(xié)商爭議

b.經(jīng)濟(jì)性裁員程序瑕疵

c.改制中的歷史遺留問題

④ 現(xiàn)存問題與優(yōu)化建議

a. 法律與政策銜接不足

b. 建議措施

⑤ 未來趨勢：國企改革的深化方向

a. 多元化用工模式

b. 數(shù)字化管理工具

c. 職工參與機(jī)制

2、入職、在職、離職風(fēng)險防范（經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償、歷史遺留問題處理）

① 入職環(huán)節(jié)風(fēng)險防范

a, 招聘信息與入職審查風(fēng)險

b. 勞動合同簽訂風(fēng)險

c. 經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償風(fēng)險

② 在職環(huán)節(jié)風(fēng)險防范

a, 規(guī)章制度制定與執(zhí)行風(fēng)險

b. 績效考核與調(diào)崗調(diào)薪風(fēng)險

c. 經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償風(fēng)險

d. 歷史遺留問題處理

③ 離職環(huán)節(jié)風(fēng)險防范

a, 離職原因與程序風(fēng)險

b. 經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償計算與支付風(fēng)險

c. 保密與競業(yè)限制風(fēng)險

（二）實(shí)操案例解析

1、人員分流方案設(shè)計（如“轉(zhuǎn)崗+培訓(xùn)+退出”組合策略）

① 轉(zhuǎn)崗前的科學(xué)評估與規(guī)劃

② 系統(tǒng)化培訓(xùn)體系構(gòu)建

③ 退出的風(fēng)險管控

④ 組合策略的協(xié)同效應(yīng)分析

⑤ 實(shí)操案例分享

2、工具包：優(yōu)化方案模板、風(fēng)險評估清單、溝通話術(shù)指南

① 案例分享

② 風(fēng)險評估清單

③ 溝通話術(shù)指南

a.與上級溝通話術(shù)

b.與同事溝通話術(shù)

c.與客戶溝通話術(shù)

（三）特殊群體管理

1、退休返聘的風(fēng)險點(diǎn)與退出機(jī)制優(yōu)化

① 退休返聘的風(fēng)險點(diǎn)

② 退休返聘退出機(jī)制優(yōu)化

③ 其他用工模式風(fēng)險

2、勞務(wù)派遣的風(fēng)險點(diǎn)與退出機(jī)制優(yōu)化

① 勞務(wù)派遣的風(fēng)險點(diǎn)

② 勞務(wù)派遣退出機(jī)制優(yōu)化

3、其他靈活用工形式的風(fēng)險點(diǎn)與應(yīng)對措施

① 非全日制用工的風(fēng)險點(diǎn)與應(yīng)對措施

② 業(yè)務(wù)外包的風(fēng)險點(diǎn)與應(yīng)對措施

專題研討：18：30-20：30

1、人員分流溝通演練

2、離職面談演練

3、背景調(diào)查演練

第二天 課程大綱

模塊二：三項(xiàng)制度改革解讀與操作流程

（一）、競爭上崗與動態(tài)調(diào)整機(jī)制

1、制度設(shè)計要點(diǎn)（崗位價值評估、選拔標(biāo)準(zhǔn)、公開透明流程）

① 崗位價值評估

a. 崗位價值評估的意義

b. 崗位價值評估的方法

c. 崗位價值評估的實(shí)施步驟

② 選拔標(biāo)準(zhǔn)

a. 選拔標(biāo)準(zhǔn)的制定原則

b. 選拔標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容

c. 選拔標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用

③ 公開透明流程

a. 增強(qiáng)公信力

b. 公開透明流程的設(shè)計

c. 公開透明流程的實(shí)施保障

④ 案例分享

2、任期制與契約化管理實(shí)操：如何制定崗位聘任合同、經(jīng)營業(yè)績協(xié)議，明確退出條件

① 如何制定崗位聘任合同：案例分享

② 經(jīng)營業(yè)績協(xié)議：案例分享

③ 明確退出條件：案例分享

3、末位調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定：結(jié)合“一利五率”考核體系，設(shè)計量化評價指標(biāo)與程序

① 量化評價指標(biāo)設(shè)計

a.指標(biāo)選取

b. 指標(biāo)權(quán)重確定

c. 指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)

② 量化評價程序

③ 退出條件明確

④ 末位調(diào)整措施

4、案例：某央企中層正副職崗位競聘實(shí)施方案與爭議處理

（二）、末等調(diào)整與不勝任退出

1、績效改進(jìn)計劃（PIP）的應(yīng)用、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)與依法解除的操作要點(diǎn)

① 績效改進(jìn)計劃（PIP）的應(yīng)用

a. PIP的定義與目的

b. PIP的制定要點(diǎn)

c. PIP的實(shí)施與跟蹤

d．PIP的結(jié)果處理

② 轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)

a. 轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)的適用情況

b. 轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)的實(shí)施步驟

c. 轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)的注意事項(xiàng)

③ 依法解除

a. 依法解除勞動合同的法律依據(jù)

b. 依法解除勞動合同的操作要點(diǎn)

c. 避免法律風(fēng)險的建議

2、績效考核與退出機(jī)制的銜接（強(qiáng)制分布比例、退出通道設(shè)計）

① 強(qiáng)制分布比例設(shè)計：案例分享

② 退出通道設(shè)計

a. 退出通道的類型

b. 退出通道設(shè)計的原則

c. 退出通道的操作流程

③ 績效考核與退出機(jī)制銜接的實(shí)施與保障

a. 建立完善的績效考核體系

b. 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

c. 強(qiáng)化人力資源管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)

d．建立有效的監(jiān)督與反饋機(jī)制

④ 案例分享

3、操作難點(diǎn)：員工申訴處理、工會協(xié)商程序、輿情管理

① 員工申訴處理

a. 員工申訴處理難點(diǎn)

b. 應(yīng)對策略

② 工會協(xié)商程序

a. 工會協(xié)商程序難點(diǎn)

b. 應(yīng)對策略

③ 輿情管理

a. 輿情管理難點(diǎn)

b. 應(yīng)對策略

（三）配套制度銜接

1、與薪酬分配、職業(yè)發(fā)展通道的聯(lián)動設(shè)計，確保“能上能下”機(jī)制可持續(xù)

① “能上能下”機(jī)制、薪酬分配與職業(yè)發(fā)展通道的內(nèi)在聯(lián)系

a. “能上能下”機(jī)制是核心驅(qū)動力

b. 薪酬分配是重要激勵手段

c. 職業(yè)發(fā)展通道是持續(xù)動力源泉

② 當(dāng)前存在的問題

a. 薪酬分配與“能上能下”機(jī)制脫節(jié)

b. 職業(yè)發(fā)展通道單一

c. 缺乏有效的評估體系

③ 聯(lián)動設(shè)計策略

a. 建立基于能力和業(yè)績的薪酬體系

b. 構(gòu)建多維度的職業(yè)發(fā)展通道

c. 完善評估體系

d．加強(qiáng)溝通與培訓(xùn)

④ 案例分享

2、改革推進(jìn)步驟（試點(diǎn)選擇、分階段實(shí)施、配套制度建設(shè)）

① 試點(diǎn)選擇

a..試點(diǎn)選擇的重要性

b. 試點(diǎn)選擇的原則

c. 試點(diǎn)選擇的方法

② 分階段實(shí)施

a. 分階段實(shí)施的必要性

b. 分階段實(shí)施的步驟

c. 分階段實(shí)施的注意事項(xiàng)

③ 配套制度建設(shè)

a. 為什么要做配套制度建設(shè)

b. 配套制度建設(shè)的內(nèi)容

c. 配套制度建設(shè)的原則

3、風(fēng)險預(yù)案：員工穩(wěn)定措施與歷史問題過渡方案

① 員工穩(wěn)定措施

a. 溝通機(jī)制

b. 激勵機(jī)制

c. 培訓(xùn)與發(fā)展

d. 企業(yè)文化建設(shè)

② 歷史問題過渡方案

a. 歷史問題梳理

b. 分類處理歷史問題

c. 溝通與協(xié)商

d. 監(jiān)督與評估

③ 實(shí)施與保障

a. 組織保障

b. 資源保障

c. 時間安排

d. 應(yīng)急處理機(jī)制

專題研討：18：30-20：30

1、競聘答辯現(xiàn)場演練

2、員工申訴演練

3、績效考核如何高效落地

第三天 課程大綱

模塊三：工資總額管控下的激勵創(chuàng)新

（一）、政策框架與實(shí)操突破

1、解析工資總額預(yù)算核定規(guī)則，探索存量優(yōu)化與增量激勵的平衡

① 預(yù)算核定

a. 效益導(dǎo)向原則

b. 分類分級管理

c. 全成本管控

② 預(yù)算核定方法

a. 基數(shù)調(diào)整法

b. 彈性預(yù)算

c. 對標(biāo)管理

③ 存量優(yōu)化與增量激勵的平衡機(jī)制

a. 存量優(yōu)化路徑

b. 增量激勵設(shè)計

c. 平衡策略

④ 實(shí)施難點(diǎn)與應(yīng)對策略

a.從總額管控到價值創(chuàng)造

b.個性化激勵包設(shè)計

c. 區(qū)域差異化政策

2、工資總額預(yù)算管理要求與效益聯(lián)動機(jī)制

① 與三項(xiàng)制度改革的協(xié)同性

a. 勞動端

b. 人事端

c. 分配端

② 工資總額預(yù)算管理的核心要求

a. 預(yù)算編制的科學(xué)性與動態(tài)性

b. 執(zhí)行監(jiān)管與合規(guī)性要求

c. 分配結(jié)構(gòu)的優(yōu)化導(dǎo)向

③ 效益聯(lián)動機(jī)制的設(shè)計與實(shí)施難點(diǎn)

a. 聯(lián)動機(jī)制的典型模式

b. 實(shí)施中的關(guān)鍵矛盾

④ 現(xiàn)存問題與優(yōu)化路徑

a. 主要問題分析

b. 優(yōu)化對策建議

3、案例：工資總額不足時的超額利潤分享實(shí)踐

① 案例背景

② 方案設(shè)計思路

③ 分配機(jī)制優(yōu)化

4、實(shí)施過程中的挑戰(zhàn)與對策

① 工資總額剛性約束的突破

② 內(nèi)部公平性問題

③ 利潤核算爭議

5、政策建議

① 推動工資總額單列試點(diǎn)

② 完善遞延支付稅收政策

（二）差異化激勵工具

1、短期激勵：專項(xiàng)獎金、項(xiàng)目制獎勵

① 專項(xiàng)獎金的設(shè)計與實(shí)施

a. 明確獎勵目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)

b. 確定獎金金額與分配方式

c. 公平公正的評選過程

d. 及時反饋與溝通

② 項(xiàng)目制獎勵的設(shè)計與實(shí)施

a. 設(shè)定清晰的項(xiàng)目目標(biāo)與獎勵規(guī)則

b. 強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作與個人貢獻(xiàn)

c. 建立有效的項(xiàng)目監(jiān)控與評估機(jī)制

d. 適時的獎勵發(fā)放與激勵強(qiáng)化

③ 短期激勵的效果評估與持續(xù)改進(jìn)

a. 效果評估指標(biāo)的設(shè)定

b. 持續(xù)改進(jìn)激勵措施

2、長期激勵：員工持股、跟投機(jī)制、職業(yè)經(jīng)理人薪酬設(shè)計

① 員工持股

a. 員工持股的實(shí)施方式

b. 員工持股的風(fēng)險與挑戰(zhàn)

② 跟投機(jī)制

a. 跟投機(jī)制的實(shí)施流程

b. 跟投機(jī)制的優(yōu)勢與局限性

③ 職業(yè)經(jīng)理人薪酬設(shè)計

a. 職業(yè)經(jīng)理人薪酬的構(gòu)成

b. 職業(yè)經(jīng)理人薪酬設(shè)計的原則

3、差異化分配：核心人才傾斜策略與一線員工激勵方案

① 核心人才傾斜策略

a. 核心人才的界定與重要性

b. 核心人才傾斜策略的具體措施

② 一線員工激勵方案

a. 一線員工的特點(diǎn)與重要性

b. 一線員工激勵方案的具體措施

4、案例分享

① “國企薪酬設(shè)計”案例

② 科技人才“項(xiàng)目跟投”案例

③ “超額利潤分享”案例

陳老師

陳韜老師

——國企改革資深專家

中國經(jīng)濟(jì)體制改革研究會 特聘專家

清華大學(xué)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新與金融研究院 特聘授課講師

地方市/區(qū)/縣區(qū)域 經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型與升級專家

曾任：天津市市政協(xié)（正部級政府機(jī)關(guān)） 主任科員

曾任：深圳天音控股集團(tuán)（通信行業(yè)央企一級單位） 北區(qū)HRD

曾任：北京碧海舟集團(tuán)（能源行業(yè)） 高級行政副總裁

曾任：北京安立博發(fā)集團(tuán)（多元化集團(tuán)） 獨(dú)立顧問/CEO

天津大學(xué) 土木工程專業(yè) 學(xué)士學(xué)位

【研究方向】

• 國企股改混改、國企國有資產(chǎn)兼并重組 • 國家三年行動方案及三項(xiàng)制度改革

• 公司治理結(jié)構(gòu)與頂層設(shè)計（所有權(quán)） • 集團(tuán)管控模式與授權(quán)體系（經(jīng)營權(quán)）

• 中長期戰(zhàn)略規(guī)劃(含十五五規(guī)劃) • 經(jīng)營與目標(biāo)管理體系

• 組織運(yùn)營模式（含組織四定） • 人力資源體系（人才培養(yǎng)+績效+薪酬）

• 內(nèi)控體系建設(shè)（含風(fēng)險體系和合規(guī)體系搭建） • 企業(yè)文化建設(shè)

• 央企二級單位/省/市/區(qū)/縣域國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級

【個人簡介】

陳韜老師是一位專業(yè)理論強(qiáng)、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富的專家老師，長期為央企、地方國企提供政策解讀、助力國企政策落地，助力地方國有企業(yè)轉(zhuǎn)型成功（產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型與升級、債權(quán)債務(wù)處理、開源節(jié)流、降本增效）提供可實(shí)施性的內(nèi)訓(xùn)和咨詢，并以“授之以漁”的授業(yè)方法為國企改革助推成功。

陳韜老師近十五年為央企、各級地方國資委和國有企業(yè)服務(wù)過程中， 200+公開課、350+內(nèi)訓(xùn)課、40+國企改革學(xué)術(shù)交流及論壇，并助力國有企業(yè)（含央企）有高度的認(rèn)知和熟練運(yùn)用國企改革相關(guān)政策，并與國有企業(yè)實(shí)際問題無縫鏈接，切實(shí)解決國有企業(yè)的實(shí)際瓶頸問題。

陳韜老師是國內(nèi)最早的國企改革類高級講師，并全力推進(jìn)落地的一線實(shí)戰(zhàn)專家，講課風(fēng)格嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真、言辭犀利，兼且生動幽默、通俗易懂，能有效且迅速的抓住聽課者的注意力，特別擅長進(jìn)行專業(yè)性問題的系統(tǒng)性、結(jié)構(gòu)性講解，實(shí)戰(zhàn)的授課風(fēng)格和專業(yè)的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，獲得眾多央企和地方國企的的充分肯定和高度認(rèn)可。

【實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)】

1、國有企業(yè)改革政策解讀能力——公開課涉及9大內(nèi)容

國家三年行動方案政策解讀及實(shí)戰(zhàn)、國家專精特新政策解讀及實(shí)戰(zhàn)、三項(xiàng)制度改革政策解讀及實(shí)戰(zhàn)、混改及股改政策解讀及實(shí)戰(zhàn)、國企產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型暨升級政策解讀及實(shí)戰(zhàn)、十五.五戰(zhàn)略規(guī)劃政策解讀及實(shí)戰(zhàn)、國有企業(yè)內(nèi)部薪酬分配指引政策解讀及實(shí)戰(zhàn)、中央企業(yè)綜合績效評價實(shí)施細(xì)則政策解讀及實(shí)戰(zhàn)、公司治理結(jié)構(gòu)及合規(guī)體系建設(shè)政策解讀及實(shí)戰(zhàn)。（公開課）

將國家政策與區(qū)域經(jīng)濟(jì)、企業(yè)發(fā)展困境緊密結(jié)合，并在政策合規(guī)體系下，將實(shí)戰(zhàn)案例進(jìn)行分享和現(xiàn)場研討，滿載而歸。

2、公司治理結(jié)構(gòu)暨績效薪酬專班——與省/市/區(qū)/縣國資對接區(qū)域?qū)０啵?0+）

涉及區(qū)域新疆烏魯木齊、北京昌平、福建泉州、山東濟(jì)南、山東煙臺、廣東東莞、內(nèi)蒙古鄂爾多斯、河北邢臺、山東德州、新疆建設(shè)兵團(tuán)五師、新疆烏蘇市國資（公開課-區(qū)域深耕）等。配合商務(wù)人員積極開發(fā)市場，與省/市/區(qū)/縣國資對接區(qū)域?qū)０啵?0+）。授課群體為市/區(qū)/縣領(lǐng)導(dǎo)、國資領(lǐng)導(dǎo)及國企董事長/班子成員。

從國家政策解讀、公司治理結(jié)構(gòu)與頂層設(shè)計（所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)權(quán)責(zé)清單）、與市場化產(chǎn)業(yè)、市場化收益、市場化分配到差異化薪酬、任職制和契約化機(jī)制、二次分配機(jī)制、中長期激勵等幾個方面進(jìn)行闡述，并將優(yōu)秀實(shí)操案例和工具現(xiàn)場演講，現(xiàn)場滿意度斐然，后續(xù)續(xù)簽內(nèi)訓(xùn)和咨詢額度超過500萬，至少5家企業(yè)簽下5年會員。

3、組織六定——企業(yè)內(nèi)訓(xùn)涉及上百家企業(yè)

涉及中核、中建、中交、中鐵、中化、中電建、甘建投、陜建投、四川蜀道集團(tuán)、四川能源集團(tuán)、山東國惠集團(tuán)、山東能源集團(tuán)、青島城投、煙臺藍(lán)天集團(tuán)、陜西延長石油、泉州城投、泉州交投、泉州水務(wù)等上百家（內(nèi)訓(xùn)）。

根據(jù)企業(yè)實(shí)際訴求，編制授課課件，現(xiàn)場采取沙盤演練、互動、優(yōu)秀案例分享、分組PK

等形式，讓企業(yè)學(xué)員融入到老師主導(dǎo)的授課內(nèi)容中去，并提供方法和實(shí)操工具，帶著頭腦來，帶著工具走，并在后期協(xié)助商務(wù)人員進(jìn)行落地追溯，企業(yè)學(xué)員能夠?qū)⒐ぞ邞?yīng)用到實(shí)際工作中去，助力學(xué)員專業(yè)成長的同時，商務(wù)人員咨詢項(xiàng)目簽單率增長5-10%。

4、國有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人任期制和契約化——后續(xù)簽訂7家子公司共160多萬咨詢項(xiàng)目

陳老師在政策框架范圍內(nèi)，對甘建投進(jìn)行1天的內(nèi)訓(xùn)，從職業(yè)經(jīng)理管理的總體思路、管理內(nèi)容、選聘和管理遵循的原則、應(yīng)具備的五大基本條件/任職資格、一協(xié)議兩書以及身份轉(zhuǎn)換等幾方面進(jìn)行詳解，集團(tuán)董事長及班子成員、30多個子公司董事長/總經(jīng)理參加此次課程，會后被邀請到董事長辦公室，直接敲定甘肅一建和甘肅建筑設(shè)計院兩家子集團(tuán)咨詢項(xiàng)目（此項(xiàng)目為甘肅省省屬一級國企任期制和契約化試點(diǎn)項(xiàng)目），后續(xù)簽訂7家子公司共160多萬咨詢項(xiàng)目。

5、組織四定——中核蘭鈾組織四定暨科級以上干部競聘綜合改革項(xiàng)目

陳老師在擔(dān)任”中核蘭鈾組織四定暨科級以上干部競聘綜合改革項(xiàng)目”項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人時，圍繞組織架構(gòu)優(yōu)化（36個處級部門扁平化成19個初級部門）、定崗/定編/定員/定責(zé)、任職資格體系、科級以上干部競聘實(shí)施方案等改革方案并順利最終交付。

6、三項(xiàng)制度改革——” 中國三安建設(shè)集團(tuán)有限公司”，年終整體收益提升20%-30%.不等

實(shí)現(xiàn)部門績效激勵機(jī)制，崗位編制優(yōu)化15%以上，中層崗位績效獎金工效聯(lián)動，全員績效考核覆蓋率100%；通過項(xiàng)目抵押金機(jī)制、項(xiàng)目跟投機(jī)制，把“人才”當(dāng)成經(jīng)營性資產(chǎn)去盤活，各子公司、分公司及辦事處年終整體收益提升20%-30%.不等。

7、組織績效與薪酬咨詢項(xiàng)目——河北省石家莊市藁城區(qū)建設(shè)投資集團(tuán)

將下屬40多家子公司歸集成7大產(chǎn)業(yè)板塊，并作合理分工；

將原有12個職能部門優(yōu)化成8個職能部門，實(shí)現(xiàn)小部門大職能；

重新核定工作量：按照1.5-2工作量/人均標(biāo)準(zhǔn)，減編15人充實(shí)到一線；

人才盤點(diǎn)：優(yōu)化人崗匹配度，并結(jié)合四專業(yè)發(fā)展通道，提出人崗調(diào)整方案并采納；

崗位職責(zé)：給每個崗位界定每項(xiàng)工作的工作標(biāo)準(zhǔn)，便于衡量自我不足及短板。

經(jīng)理層任期制和契約化：集團(tuán)和二級子公司班子成員編制實(shí)施方案，年度考核結(jié)果，集團(tuán)1名副總、子公司3名副總低于70分，做崗位調(diào)整；子公司兩名優(yōu)秀經(jīng)理層管理者，提升到集團(tuán)副總；

績效體系：中層及以下每個員工考核指標(biāo)均為量化可衡量指標(biāo)，績效考核高效落地；每個考核周期結(jié)束，綜合辦公室做《績效考核評估報告》，找出不足，提出改善建議。

薪酬體系：重新設(shè)計薪酬序列，增加主管級管理層級，結(jié)合勝任能力模型設(shè)計寬帶薪酬，在原有以級定薪的前提下，結(jié)合以崗定薪和以績定薪，突破原有固化的收益由職位決定的薪酬激勵機(jī)制。

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