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【課程背景】

在只有規劃局為殘酷商業競爭歡呼的當下，為何幸存到最后的恰恰就是你。今夜你干掉了前一個歡呼者，又如何在黎明前建好守勢。招商已足夠完美，為何還是被動。費心做的內街，為何如此空蕩。如何才能找回紛至沓來的人群，如何建立有趣的商業模式，不僅能做好人、做好事、還能賺錢。

曾幾何時，商業地產被很多從業者搞得無比復雜，以至于如果不把這個行業往復雜了做，就會被很多同行給當成外行一般。孰知導彈這么復雜的工程，其實也只分為發射、制導和戰斗部三個流程。大膽試著轉個身，試試從商業本質下手解決問題。當一個商業項目甚至通過常規招商、運營都已經無法解決問題了、開盤時賣點不足已經銷控失守了 …… 這里很有可能找到你所忽視的解決方案。

【課程收獲】

在同眾多對手的戰前、戰中獲得優勢局面 —— 先勝后戰，量敵論將

建立總體財務意識，成為一個好會計，不但能操作項目，也為老板算清總賬；

早期判斷項目商業用地的優劣勢，調整用地重要指標，不但摘好地、還摘好指標。另外及早規避商業用地的6種風險，避免從摘地環節便陷入被動；

系統了解商業用地內的公寓、酒店及寫字樓產品的核心打法及產品思路；

招商時學會選擇“主力店”中對項目效益最大的商戶，進行有意義的招商；

掌握在招商陷入困局時，通過另一種模式創造出項目持續不斷的人流發動機；

優化業態和業種的搭配模式，做好內場布局，形成區別于對手的消費粘性；

客戶動線是一步步觸發的，學會用最小的代價，將客流引入項目的動線死點；

能夠找到自己的友軍，解決日常運營推廣以外的持續客流推廣模式；

以最便宜的設計成本，建立出客戶對于項目的最大價格預期；

通過做好4件營銷核心工作，形成商鋪產品快銷局面，或逆轉當前銷售頹勢；

學會如何把明天的資源拿做今天用，把自己的需求轉化為利益相關方的需求；

在開發前奠定項目退出路徑，掌握4種常見的商業資產證券化組織模式；

【培訓客群】

集團各中心總、項目總經理、副總經理、營銷總監、運營總、招商總、設計總、營銷策劃經理、招商經理、設計經理等其他細化流程線管理層。各類商業經營機構、商業地產管理服務機構、商業地產策劃營銷及相關業界人士。

另：商業地產集團項目發展、人力資源、財務管理、預算合約、法務等相關專業均可在此課程熟悉并掌握行業整體決策系統，更好參與整個專業條線工作。

【課程提綱】

一、從重新界定“對”與“錯”開始

到底是爭論專業對錯，還是真正解決問題；

“善戰者，無功”，商業地產做得好的人，一般立不下功勞；

四類商業組織人才特征；

吃透商業行業規則，之后顛覆規則。

二、商業地產下手核心：開發？招商？運營？其實是有效渠道整合

一個被搞得過于復雜的行業；

價值來源于渠道級別 —— 與建安成本無關；

商業定位，就是一個追逐項目邊際效益的過程；

（A）商業模式選址及客戶有效性關系；

（B）商業模式選址及客戶迭代頻次關系；

商業地產和電子商務 ...... 其實是同行。

三、商業地產拿地開發決策

論“拿地”與“生孩子”的技術決策共性；

項目可研的7個基礎和1個誤導；

與政府的拿地案例（可怕的陷阱） —— “筑巢引鳳”與“關門打狗”；

前期決勝 —— 后期營銷只能產生2%效益，而前期是20% ......

四、商業衍生產品：公寓、寫字樓、酒店的產品、招商與營銷

1、公寓的回報率、準入原則、政策與機遇；

—— 高端公寓與商業動線的天敵關系；

2、寫字樓的溢價位置、四大刀刃指標及鏈型客戶關系；

—— 多數寫字樓招商困局，源于搞偏核心客戶；

3、酒店類產品：

—— 酒店類物業招商、運營及產品選擇；

—— 品牌管理公司酒店級別及分類；

4、綜合體大定位原則：

綜合體各體塊分配 —— 四類物業比例切割及邊際線；

體塊時間節點分配 —— 體塊開發節奏與現金流節奏；

永遠不要靠近危險的邊緣 —— 有關大型商業布局“六不進”；

五、主力商業招商業態的選擇與代價

1、功能型商戶與利潤型商戶的比對；

2、談主力店前我們要了解的事情；

3、主力店引流的核心邏輯關系；

4、會招主力店不等于會用主力店；

不同時間點形成的業態渠道效率偏差；

除了租金、業態的產能跟我們關系更大；

即便把商戶招到，很可能完全沒有意義；

5、渠道的外圍屬性；

連我們都知道主力店有渠道、主力店自己肯定比我們更清楚......

試著把商戶做成銀行......

6、讓我們試著創造一些性價比更高的渠道 —— 有關“持續有效功能”

拿掉主力店，項目的客戶引流模式；

—— 商業地產的最大商業模式盲區：產品使命；

拿掉所有商戶，項目的客戶引流模式；

—— 克服致命的渠道路徑依賴；

把自己變為商戶，項目的客戶引流模式；

六、提前建立優勢的商業營銷局面

1、快銷品牌的談判及使用模式模式 —— 為月復購率大于2創造條件；

2、三級品牌談判標準 —— 將總部與項目分權；

3、關鍵品牌落位引導 —— 品牌商戶間的江湖地位

4、層平面業態布局 —— 打造連續消費鏈；

5、用營銷模型解決商業爆點 —— 主動尋找客戶需求的高效益點；

室內室外化街區模式；

高層人流調動模式；

6、過剩商業面積的處理 —— 試著把購物中心市場化；

7、創造獨一無二的競爭力 —— 比對手多贏出10%的到達概率；

七、打造有效的運管模式

1、項目中關鍵的三大管理痕跡：

拿空所有商業后，項目還是什么；

推廣帶來客群后，場內的第二次客流運營；

你的會員中心......到底該在哪兒；

2、客流系統 + 場內動線運營 —— 令客戶開心走入死胡同；

運營方與商戶的關系：黃世仁與楊白勞在新時代的友誼；

3、告別盲目推廣：商業項目與客流友軍的關系；

通過客戶地圖，一起掙明天的錢；

4、下一個時代的戰場 —— 商業會員中心；

從國航知音會員，我們可以學到什么？

簡化消費環節，從會員資料升級到避免跑單；

通過會員級別提升，打造出開發商自己的信貸平臺；

存人失地，人地皆存。存地失人，人地皆失。

5、“購物中心”轉化“生活功能中心”：以最低成本，打造多觸發的到達局面；

6、試著使用一下商業運營缺口的自我評估模型。

八、招商環節效率提升

1、租金，是商戶租賃渠道所支付的成本；

向收稅一樣收租金；

租金三向定值法；

為什么很多開發商把租金kpi設定在第三年......

流水租金的三個前期準備工作；

定增是為了沖通脹的，租金不是靠定增提升的；

遠比租金更加致命的要素 —— 租期；

2、業務人員的核心技能 —— 產品力；

3、招商業務的逐漸展開；

商務合同談判要點；

商務條款；

a、租賃意向書

b、租金控制

c、押金控制

d、租期控制

e、物業費敲定

f、遞增模式

g、免租期

技術條款；

常規談判周期；

交易結構決定交易結果 —— 話劇第二幕的手槍，一定會在第四幕開火；

商務條件不是磨出來的，而是逼出來的 —— 拿群眾斗群眾；

談判典型失敗案例 —— 寧可我負天下人，不可天下人負我；

九、渠道整合的極致 —— 幫政府解決問題

曾有一個商業六不進，占了五個的項目......

行政、消防、交通、公安，其實都是操盤手和我們的友軍；

十、資產證券化 —— 進入，就是為了退出

Reits、IPO、ABS的建設路徑；

Reits的兩大偏好屬性；

Reits的使用條件及模式；

長租公寓、聯合辦公、養老地產的戰友 ——“類Reits”。

張老師

講師簡介：

張治鴻老師

商業地產資深從業背景

世界500強集團城市綜合體業務研策、營銷高管

清華大學研究生院、北大商學院、西南交大客座教授

曾任中糧集團副總經理，主管集團商業地產研發及策劃工作

國內最早的商業地產專業出身，曾從事多個國家級重大項目運作

實戰經驗：

強實戰強落地；行業中少數同時能體面解決商業招商、運營及銷售三類業務的專家，此外也有大量公寓、寫字樓及酒店實踐。自己親身做死過無數項目、雙手血債累累，從大量失敗中總結經驗。另外除了做死過項目、也做成功過項目，曾親手拿下過商業項目全國銷售冠軍，也創造過商業招商及運營奇跡。

商業地產行業為數不多平均4.85以上評分（5分制）的講師，在眾多標桿企業及頂級大學授課評估年度排名第一。

授課特點：

在多個院校及企業中年度授課排名第一。風趣幽默、課程緯度由淺及深。實戰案例非常豐富，具備很強的革命性及落地性。善于引導學員形成相關專業的跨界思維。以行業規律為授課核心切入點，通過對于項目各個節點的邏輯樹、時間軸、經濟帳分析，為學員構筑較為完整的運作思路體系。能夠有效強化學員課后的自我實戰能力。

課程主題：

《全開發視角下的商業地產項目謀勝—項目投融建管退》（開發端全體系）

《商業地產定位、招商與運營能力提升》（招商運營線）

《商業地產營銷戰略、與商業模式升級—關于勝利的另一條道路》（營銷銷售線）

曾服務客戶：

萬科印力、綠地集團、新城控股、香港瑞安、招商蛇口、星河集團、越秀集團、中南集團、中駿集團、復星集團、華僑城、中信泰富、中鐵集團、中鐵建集團、魯能地產、華南城集團、遠洋集團、旭輝集團、深圳地鐵、佳源集團、合生創展、新希望集團、中航地產、德信集團、卓越集團、金融街控股、城建集團、宏帆集團、紫薇地產、榮盛發展、三盛地產、南國置業、北辰地產、華宇集團、首創置業、首地集團、特房集團、建發集團等國內一線開發、投資公司。

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